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Institut sur les données

Les voix de l’inclusion

crowd From Above Forming A Growth Graph

Investissements RPC s’est récemment entretenu avec des spécialistes de la diversité et de l’inclusion pour faire le point sur la situation des femmes dans le monde du travail à l’ère de la COVID-19.

Nous avons rassemblé ici de courts extraits de certaines de ces conversations dans lesquelles ces spécialistes plaident avec passion en faveur des types de changements qui pourraient préserver les progrès déjà réalisés par le Canada en matière d’équité au travail et permettre à une nouvelle génération de femmes de poursuivre ces progrès.

tanya Van Biesen Sketch

 

Tanya van Biesen première vice-présidente, Engagement corporatif mondial, Catalyst parle du bassin de talents féminins en péril.

tanya Van Biesen Sketch

 

Caroline Codsi, fondatrice et présidente, La Gouvernance au Féminin parle des quotas.

Sarah Kaplan Sketch

 

Sarah Kaplan, professeure distinguée et directrice de l’Institute for Gender and the Economy à la Rotman School of Management de l’Université de Toronto parle de la nécessité d’investir dans les services de garde d’enfants.

Sarah Kaplan Sketch

 

Elio Luongo, chef de la direction, KPMG au Canada parle de la voie de l’équité entre les sexes.

Karen Sketch

 

Karen Sihra, directrice, Diversité et inclusion, Investissements RPC parle de l’inclusion.

Camilla Sketch

 

Camilla Sutton, présidente et chef de la direction, Women in Capital Markets parle de la nécessité de réformer le système et non l’individu.

tanya Van Biesen Sketch

 

 

 

Tanya van Biesen est première vice-présidente, Engagement corporatif mondial chez Catalyst, un organisme international qui vise à accélérer l’avancement des femmes grâce à l’inclusion en milieu de travail.

Le bassin de talents féminins en péril

Le bassin de talents féminins est menacé. Si nous voulons que le Canada renoue avec sa santé économique pré-COVID, nous devons permettre aux femmes de retourner sur le marché du travail. Nous devons les aider à retrouver leur emploi. À l’heure actuelle, ce qui me préoccupe le plus, c’est que cela ne se produira pas, car de nombreux secteurs ne reviendront pas à la normale de sitôt, surtout comme ceux de l’hôtellerie et du voyage, où les femmes occupent la plupart des postes de première ligne.

Le problème tient en partie au fait que les femmes sont surreprésentées dans les postes très vulnérables. Il n’est donc pas certain qu’elles retrouvent un jour les emplois qu’elles occupaient. Or, il est très important de décortiquer les données. Si l’on examine les taux de chômage actuels, on constate que celui des femmes est inférieur à celui des hommes. Cependant, en y regardant de plus près, on s’aperçoit que plus de femmes que d’hommes ont quitté le marché de l’emploi de façon permanente depuis le début de la pandémie.

Et cette situation risque de s’aggraver. Un récent sondage mené par Pollara Strategic Insights pour le compte du projet Prosperity a révélé qu’au cours de la pandémie, 30 % des femmes ont envisagé de quitter leur emploi, contre moins de 20 % des hommes. Il existe donc un réel risque de conséquence permanente, et cela est vrai à tous les niveaux des organisations.

Cette situation aura une incidence considérable sur le bassin de talents si nous ne remettons pas ces femmes sur le marché du travail ou si nous en perdons davantage. J’ai récemment discuté avec Tina Lee, chef de la direction de T&T Supermarket. Elle a vu bon nombre de ses employés quitter le marché du travail, mais le taux de retour en poste est maintenant plus élevé chez les hommes que chez les femmes. Pourquoi? Parce que ces dernières assument toujours la plus grande part du fardeau du ménage, qu’il s’agisse des soins aux enfants ou aux personnes âgées, ou encore de la gestion familiale en général. Et il est très difficile de prendre en charge ces tâches dans un environnement qui semble dangereux pour la santé et qui est certainement précaire pour les services de garde d’enfants et les écoles.

Ce problème ne sera pas réglé au cours des prochains mois. Un vaccin destiné à la population générale ne sera probablement pas disponible avant 18 mois ou deux ans. Si les femmes sont absentes du marché du travail pendant tout ce temps, elles risquent de nuire de façon permanente à leur carrière, car elles perdront leurs compétences et le marché de l’emploi aura évolué. La requalification a lieu à l’école et au travail. Si vous n’êtes pas dans l’un de ces deux contextes, il est beaucoup plus difficile de vous tenir à jour ou de rattraper votre retard. Nous devons soutenir les femmes afin qu’elles puissent retourner sur le marché du travail dès maintenant.

caroline Codsi Sketch

 

 

 

Caroline Codsi, Founder & Caroline Codsi est fondatrice et présidente de La Gouvernance au Fémimin, un organisme sans but lucratif qui aide les femmes à accéder à des postes de direction au sein des organisations et de leurs conseils d’administration.

Les quotas

Je suis en faveur de quotas légaux pour la représentation féminine au sein des conseils d’administration. Regardez ce qui a été fait en Europe. Les pays scandinaves ont imposé un quota de 40 % de femmes par voie législative dans leurs conseils d’administration, objectif qu’ils ont atteint très rapidement. La France a imposé des exigences très strictes et a envisagé de retirer de la cote des marchés les sociétés qui ne les avaient pas respectées, ce qu’elle n’a pas eu besoin de faire.

Au début, les sociétés étaient mécontentes et considéraient cette mesure comme une ingérence dans la gestion de leurs activités. Mais elles se sont vite rendu compte que ce n’était pas si difficile, que les femmes étaient là et qu’elles étaient capables. Il suffit de se pencher sur leur niveau d’études pour en avoir la preuve. Soixante pour cent des diplômés universitaires sont des femmes. Ces sociétés françaises ont fini par comprendre l’intérêt de cette mesure à caractère obligatoire.

Qu’entendons-nous toujours au Canada? « Nous n’arrivons pas à trouver de femmes. » C’est absurde. Quand on légifère, on trouve soudainement des femmes qualifiées. Quand on ne légifère pas, on trouve des excuses. Au Canada, le Québec est la seule province où la loi exige depuis 2006 que les conseils d’administration des sociétés d’État soient composés à 50 % de femmes. Devinez ce qui s’est passé? La province a réalisé son objectif en cinq ans et n’a jamais régressé depuis.

Pour moi, le fait qu’au Canada nous ne reconnaissons toujours pas la valeur de la législation est problématique. De nombreuses recherches démontrent que l’établissement d’une cible est en fait la meilleure façon d’atteindre un objectif et de savoir si l’on progresse ou non. Nous continuons de dire que le problème se réglera de lui-même, mais regardez ce qui se passe autour de vous. Seulement 5 % des postes de chefs de la direction des grandes sociétés canadiennes sont occupés par des femmes. Nous devons arrêter de croire que les femmes ne sont pas prêtes ou qu’elles ne sont pas intéressées. Nous devons adopter des mesures législatives qui permettront enfin d’instaurer l’égalité entre les sexes dans les conseils d’administration.

Le programme Women in Governance rend les femmes plus autonomes et comble l’écart entre les sexes au moyen de la certification Women in Governance Parity. Le processus de certification commence par un diagnostic complet de la position d’une organisation sur le spectre de la parité hommes-femmes en ce qui a trait aux stratégies (culture et engagements) et aux actions (communications, politiques et programmes), et aux résultats qu’elles produisent. Après l’évaluation, le rapport personnalisé présente les pratiques exemplaires et les principaux facteurs qui permettent à une organisation d’établir une feuille de route vers la parité hommes- femmes.

sarah Kaplan Sketch

 

 


Sarah Kaplan
, est professeure distinguée et directrice de l’Institute for Gender and the Economy à la Rotman School of Management de l’Université de Toronto.

La nécessité d’investir dans les services de garde d’enfants

Ces trente dernières années, nous n’avons pas fait beaucoup de progrès en matière d’égalité des sexes. Je dirais même que ces progrès sont honteusement infimes compte tenu de l’attention portée à cet enjeu. Nous devons donc tenter une nouvelle approche. Investir dans les services de garde d’enfants est l’une des clés de la réussite. À l’heure actuelle, les femmes qui ont progressé dans leur carrière et qui ont des enfants d’âge scolaire se font dire par leur employeur qu’elles doivent revenir au travail. Elles doivent choisir entre travailler ou s’occuper de leurs enfants qui retournent à l’école à temps partiel ou sont scolarisés à la maison.

Cette situation touche les femmes de plein fouet à tous les échelons. Nous avions déjà constaté que les femmes étaient plus susceptibles d’être mises à pied pendant la pandémie et beaucoup moins susceptibles d’être réembauchées. Nous allons maintenant assister à une deuxième vague, soit l’exode des femmes du marché du travail faute de services de garde d’enfants. Les employeurs forceront les femmes à faire un choix entre travailler et s’occuper de leurs enfants. Ils feront reposer ce choix entièrement sur les épaules de l’employée et ils jetteront la faute sur les femmes au lieu de se rendre compte que les processus de leur société sont un obstacle a maintien d’un travail à temps plein pour les femmes. Si je dis « les femmes », c’est parce qu’au Canada, qui a des normes très traditionnelles en matière de genre, les femmes prennent en charge la majeure partie des soins supplémentaires occasionnés par la pandémie.

C’est une énorme crise. Nous allons assister à un départ massif de femmes, en particulier celles qui occupent un poste de direction intermédiaire, car ce sont elles qui ont des enfants d’âge scolaire. Elles quitteront le marché du travail ou occuperont un poste différent qui ne leur permettra pas de se hisser au sommet de l’organisation. Je considère que nous ferons face à une crise si les sociétés ne prennent pas certaines mesures. La première chose que les sociétés peuvent faire, c’est de repenser le retour au bureau. Beaucoup trop d’employeurs exigent un retour au travail physique alors que nous avons appris au cours des six derniers mois que les employés pouvaient être tout à fait productifs à la maison et qu’ils pourraient même y être contraints en raison de leurs responsabilités d’aidant.

La deuxième chose que les sociétés peuvent faire est de fournir des services de garde ou de garderie sur place, de sorte que si les employés ne peuvent pas renvoyer leurs enfants à l’école, ils puissent les emmener au travail. Nous savons que de nombreuses garderies ont fermé leurs portes ou ont fait faillite en raison de la conjoncture et que la pénurie de places en garderie n’a fait que s’accentuer. Les employeurs devront combler ce manque et fournir des services de garde à leurs employés.

Pour ce qui est de la contribution du gouvernement, celui-ci doit investir massivement dans les garderies et les écoles sécuritaires, car si les enfants ne peuvent être pris en charge en toute sécurité, les parents seront forcés de rester à la maison. Nos investissements dans les services de garde d’enfants sont depuis longtemps insuffisants. D’après l’OCDE, il faudrait consacrer 1 % du PIB aux services de garde d’enfants. Pourtant, le Canada est loin d’atteindre cet objectif. Il est temps que cela change.

elio Luongo Sketch

 

 


Elio Luongo
est chef de la direction de KPMG au Canada.

La voie de l’équité entre les sexes

Le ton employé par les hauts dirigeants d’une organisation est tellement important. Il ne faut pas se limiter aux mots. Il faut agir. Pour accélérer l’accès des femmes à des postes de direction, les dirigeants doivent donner l’exemple. Ces chefs de file se doivent d’incarner les valeurs qu’ils prônent.

Je crois en l’idée qu’une chose doit être mesurable pour que nous puissions en apprécier la valeur. Dans notre cabinet, il existe des indicateurs de rendement clés pour nos dirigeants qui nous permettent de nous assurer que nous avons un bassin rempli de femmes et de personnes issues des communautés minoritaires. Cela a une incidence sur la rémunération et les mesures de rendement de tous les dirigeants de l’ensemble de notre organisation. J’exige réellement que les gens examinent le haut de leur organigramme de chaque région. Les chiffres correspondent-ils à ce que nous souhaitons? Nous remettons en question chaque embauche et chaque nomination. Nous étudions les choses sous différents angles pour veiller à prendre les bonnes décisions. Nos dirigeants doivent former un bassin représentatif de notre société. C’est ce à quoi je m’attends, et je veille à ce que tous nos dirigeants soient sur la même longueur d’onde.

J’agis ainsi parce que l’équité entre les sexes n’est pas un enjeu uniquement féminin – cela nous concerne tous. Tous les dirigeants, en particulier les cadres supérieurs, doivent y croire. J’attends d’eux qu’ils agissent en mentor et qu’ils parrainent vraiment les talents féminins. En tant que mentor, vous aidez à former et à motiver ces femmes, et vous les aidez à cheminer dans l’organisation. Il s’agit en grande partie de coaching. Vous faites en sorte que ces femmes aient des défis à relever et des occasions d’apprendre et de progresser. C’est une approche réfléchie. Il faut aussi faire preuve d’honnêteté. Vos commentaires doivent être sincères et authentiques, et vous devez aussi accepter ce genre de commentaires en retour. Tout repose sur une relation de confiance.

Ces principes ont fait de notre cabinet une sorte d’académie pour les femmes. Beaucoup de femmes dirigeantes se joignent à nous, et cela a pour effet de faire bondir l’intérêt d’autres entreprises envers elles. Ces femmes se voient offrir d’excellentes possibilités de carrière, et certaines d’entre elles ont été recrutées par d’autres entreprises. Elles doublent leur salaire et accélèrent leur progression. Et que faites-vous lorsque cela se produit? Vous célébrez, parce que vous leur avez offert une

excellente occasion et un bel avancement professionnel, et vous espérez qu’un jour, vous les accueillerez de nouveau dans votre entreprise et qu’elles posséderont de nouvelles compétences. Mais cette réussite dépend de votre bassin de talents féminins. Vous devez perfectionner cette prochaine génération de femmes dirigeantes et mettre en place un plan de relève solide. Il s’agit d’un défi pour notre organisation, mais d’un bon défi, et je crois que c’est aussi la raison pour laquelle beaucoup de femmes décident de joindre nos rangs. Elles voient
cette occasion.

karen Sihra Sketch

 

 


Karen Sihra
est directrice de l’inclusion et de la diversité à Investissements RPC, une société de placement qui gère un portefeuille robuste et diversifié à l’échelle mondiale afin d’assurer la pérennité du Régime de pensions du Canada pour les prochaines générations.

L’inclusion

L’inclusion, la diversité et l’équité sont trois pièces du même casse-tête. L’inclusion a trait à l’expérience des individus dans leur milieu de travail. Ont ils tous l’occasion de donner le meilleur d’eux-mêmes et de saisir les occasions de s’épanouir sur le plan professionnel? Leur permet-on de se sentir soutenus, respectés et valorisés, en tant qu’individus, et pour leur contribution unique?

Comme je l’ai souvent dit, l’inclusion dans un groupe homogène de personnes est facile. De nombreuses recherches ont démontré que la diversité améliore la performance et nous prémunit contre la pensée de groupe, grâce au croisement de diverses perspectives et expériences de vie et à une prise de décision bien éclairée. En l’absence d’inclusion, les contributions individuelles peuvent être limitées, voire impossibles. Nous devons réfléchir à la façon de promouvoir la diversité et d’encourager la participation de tous nos collègues.

Un autre enjeu consiste à assurer l’équité en examinant les compétences et capacités des individus en se fondant sur leur aptitude à occuper une fonction, plutôt que sur des critères obsolètes. Lorsque nous considérons particulièrement l’équité, nous déterminons en fait les types d’outils et de ressources que nous devons fournir à nos collègues afin qu’ils puissent saisir les occasions de s’épanouir sur le plan professionnel et de contribuer au succès de l’organisation au mieux de leurs habiletés.

Bâtir une organisation axée sur le soutien nécessite que tous les collègues s’engagent en ce sens. Il est facile de dire que nous voulons refléter la diversité, mais encore faut-il veiller à ce que les collègues faisant partie de celle-ci puissent s’épanouir sur le plan professionnel au sein de l’organisation. Il ne suffit pas de se réveiller un beau matin et de décider de vivre sa vie en tant que membre de la société à part entière. Il faut en faire l’expérience, soit lors d’une occasion particulière, ou tout en vivant au sein d’une société, pour développer ce sentiment. C’est ainsi qu’au sein de l’organisation, nous devons faire appel à l’engagement de tous les collègues pour créer un environnement inclusif favorable à tout un chacun.

Par exemple, que ressent une femme lorsqu’elle partage une idée et qu’elle est interrompue par un homme? Elle doit probablement ressentir que son opinion n’est pas valorisée et que son jugement et sa capacité à prendre des décisions importent peu aux yeux de ses collègues masculins. Dans ce scénario, on ne devrait pas s’attendre à ce que cette femme se contraigne à ne pas prendre la parole et se contente d’envoyer un courriel ou à s’exprimer différemment. On devrait plutôt demander à ceux qui l’interrompent d’adopter un comportement plus inclusif.

Nous avons mis en place plusieurs programmes pour soutenir ce mandat. Nous avons déterminé que certains traits de caractère, tels que l’humilité, l’empathie et la curiosité authentique, promeuvent et créent un milieu de travail inclusif. En mettant l’accent sur l’inclusion, nous offrirons un meilleur environnement pour tous nos collègues, y compris ceux faisant partie de groupes traditionnellement sous représentés.

camilla Sutton Sketch

 

 


Camilla Sutton
est présidente et chef de la direction de WCM (Women in Capital Markets), un organisme qui a pour mission d’accélérer la diversité dans le secteur financier.

La nécessité de réformer le système et non l’individu

Les progrès que notre secteur a réalisés au niveau de l’équité entre les sexes sont relativement limités, en particulier en ce qui a trait aux postes de direction. Selon moi, pour réaliser de véritables progrès, il faut cesser d’essayer de changer les gens et commencer à s’attaquer à la réforme du système.

Il s’agit d’un changement radical par rapport à ce que nous avons l’habitude de voir, notamment les programmes de mentorat pour les femmes et tous les autres programmes axés sur les femmes ou les personnes racisées. Cette approche implique de déceler les biais inhérents à notre système et de trouver des façons de les éliminer. Cela signifie qu’il faut travailler très fort pour acquérir des connaissances sur l’égalité et endiguer le harcèlement et la discrimination. Il faut évaluer les mécanismes de traitement des plaintes et renforcer le mode de mesure de la transparence, la surveillance et la production de rapports.

Il ne suffit pas d’intégrer des femmes ou des personnes racisées dans votre organisation pour favoriser l’inclusion. Il s’agit d’un travail de longue haleine qui exige une compréhension poussée de l’équité. Nous devons faire en sorte que nos processus et nos politiques soient impartiaux au lieu de nous concentrer sur la suppression des préjugés individuels. Ainsi, lorsque vous cherchez à embaucher, assurez-vous d’avoir un bassin de candidats diversifié et, une fois que ce bassin de candidats diversifié rencontre votre comité d’embauche diversifié, assurez- vous d’avoir des questions normalisées afin de mettre fin aux relations informelles du type : « Je m’entraîne au club Cambridge », « Moi aussi! Ne trouvez-vous pas que le cours d’untel est fantastique? »

Entre autres enseignements importants, la COVID-19 a mis en évidence à quel point nous avons l’esprit fermé. Si on m’avait dit que le secteur des placements tout entier allait travailler à la maison pendant les six prochains mois et que ce changement allait se faire en deux semaines, j’aurais répondu que c’était impossible. N’importe qui aurait dit que c’était impossible. Pourtant c’était effectivement possible et même efficace. Je pense que cette expérience montre à quel point nous sommes fermés aux nouvelles idées et aux nouveaux concepts sur le cadre de travail. Même lorsque nous croyons être incroyablement innovants, nous ne le sommes pas vraiment. Nous ne sortons pas vraiment des sentiers battus.

sarah Williamson Sketch

 

 


Sarah Williamson
est chef de la direction de FCLTGlobal, un organisme sans but lucratif qui met au point des recherches et conçoit des outils qui favorisent l’investissement à long terme et la prise de décisions d’affaires.

Le recours aux données pour promouvoir l’égalité des sexes

Lorsque je travaillais à Wall Street, j’ai participé à une réunion afin de désigner les candidats qui obtiendraient une promotion. L’un des candidats était sur le fil. Ses résultats étaient bons, mais pas excellents. À la fin, l’un des gars a déclaré : « Untel est un excellent pêcheur ». En fait, voici ce qu’il voulait vraiment dire : « Nous savons qu’il peut attraper des poissons, il a un gros bateau, il est plutôt cool, c’est l’un des nôtres. » Je l’ai regardé et je lui ai dit : « Le problème, c’est que nous ne travaillons pas dans le milieu de la pêche. » Ce genre de choses se produit tout le temps. Pouvez-vous imaginer les éclats de rire si j’avais dit à propos d’une candidate : « Mais c’est une excellente danseuse classique ou une excellente couturière »?

Je pense donc que les mesures sont très importantes. Pour accroître la diversité, il faut vraiment s’en donner les moyens. Il faut comprendre le problème et le mesurer. Je pense que la plupart des gens croient en l’équité. Pourtant, d’après mon expérience, les gens résistent aux chiffres, aux cibles ou aux quotas dans ce domaine.
J’avoue que je me disais moi aussi au début qu’il fallait « laisser le temps faire son œuvre ». En vérité, les données ne vont pas en ce sens.

Je crois fermement aux incitatifs. Si vous dites aux directeurs qu’ils doivent atteindre un objectif sans pour autant l’intégrer dans les critères de promotion ou de rémunération, vous leur dites en fait que cet objectif n’a pas vraiment d’importance. Si vous n’embauchez pas suffisamment de femmes ou que vous ne leur donnez pas de promotion, vous ne pouvez pas dire : « Eh bien, nous n’en avons pas trouvé ». Non, il faut en faire plus pour attirer d’excellentes candidates. Vous devez cerner ce qui ne fonctionne pas.

L’exemple bien connu de la Harvard Business School illustre ce point. L’école avait commencé à accepter beaucoup de femmes, mais les hommes obtenaient de meilleurs résultats. Certains croyaient que l’école acceptait simplement des femmes moins fortes sur le plan académique. D’autres croyaient que les enseignants masculins faisaient preuve de discrimination. Chacun avait sa théorie. En examinant la situation de plus près, il s’est avéré que le véritable problème était la participation en classe. À la Harvard Business School, les notes attribuées dépendent beaucoup du nombre de fois où vous prenez la parole et des arguments que vous avancez. L’école a décidé de s’attaquer à la source du problème. Elle a donc

enregistré les cours et comparé les transcriptions aux notes des enseignants. Elle a appris que les femmes prenaient autant la parole que les hommes, mais que les enseignants, hommes et femmes, n’accordaient pas autant de poids à leurs commentaires.

Autrement dit, vous devez cibler le problème et le mesurer. Si vous avez du mal à trouver des candidates, vous recrutez peut-être dans les mauvaises écoles. Ou peut-être que vous recrutez dans les bonnes écoles, mais uniquement parmi un groupe restreint. Vous devez donc mener des tests afin de trouver la source du problème. Si vous cherchez à embaucher un groupe de personnes d’origines raciales diverses, mais que vous ne recevez que vingt personnes de race blanche pour un entretien, cela risque de poser problème. Peut-être embauchez-vous des jeunes d’horizons très divers, mais qu’ils finissent par vous quitter? Il se peut aussi que vous les orientiez vers des emplois de service ou de soutien qui ne débouchent pas sur des postes de direction. Je pense que l’essentiel est de comprendre le problème et de le résoudre. De toute évidence, si vous réglez le mauvais problème, cela ne servira à rien.

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The imperiled pipeline for female talent The pipeline for female talent is under threat. If we want Canada to return to pre-COVID economic health, then we need to get women back to work. We need to get them back in their jobs. Right now, my deepest concern is that that’s not going to happen because many sectors are not going to return to normalcy any time soon, most notably those sectors like hospitality and travel where women occupy most of the frontline positions. Part of the problem is that women are over-represented in highly vulnerable roles, so, it’s not clear they will ever return to the jobs they had. But it’s really important to unpack the data. If you look at current unemployment levels, women have a lower unemployment level than men do, but, if you look further, the data shows that more women have exited from the job market permanently since the start of the pandemic than have men. And this is likely to get worse. A recent survey, conducted by Pollara Strategic Insights on behalf of The Prosperity Project, revealed that over the course of the pandemic, 30% of women have considered leaving their jobs versus fewer than 20% of men. And so there is a real danger of permanent scarring here, and that is true across all levels of organizations. That will dramatically impact the pipeline if we don’t get these women back into their jobs or if we lose even more. I recently spoke with Tina Lee, the CEO of T&T Supermarket. She has seen many of her workers exit the workforce, but the return rate now is higher among men. Why? Because women still carry the lion’s share of the household burden, be that childcare, elder care, just running a household in general. And doing those things in what feels like an unsafe health environment and certainly a precarious childcare and school environment is very, very difficult. This is not something that will be resolved in the next few months. A widely available vaccine is probably 18 months to two years away. If women are out of the job market for that length of time, they risk permanent damage to their careers because they will lose skills and the job market will have moved on. Reskilling happens at school and it happens at work. If you’re not in one of those two environments, it’s just much harder to keep up or catch up. We need to support women so they can return to the workplace now.     Caroline Codsi, is founder and president of Women in Governance, a non-profit organization dedicated to helping women rise to leadership positions in organizations and on their boards. Quotas I’m a believer in legislated quotas for female representation on boards. Look at what has been done in Europe. Scandinavian countries legislated to require 40% women on their boards and they attained that goal very quickly. France made some very stringent demands and considered delisting companies from the stock exchange that didn’t comply but in the end didn’t have to do it. Companies at first were upset and felt like this was an intrusion into the way that they were managing their business. But then they quickly realized that it wasn’t that hard, that the women were out there and that they were capable. Just look at education. Sixty percent of university graduates are women. These companies in France turned something that was imposed on them into something that they actually wanted to do. What do we always hear in Canada? “We can’t find any women.” It’s absurd. Because when you legislate, suddenly you find qualified women. When you don’t legislate, you find excuses. We have one province in Canada, Quebec, that in 2006 legislated for crown corporations to have 50% women on their boards. And you know what? They obtained their objective within five years and have been sustaining it ever since. So to me, the fact that in Canada, we still don’t understand the value of legislation is a problem. There’s a lot of research that demonstrates that setting a target is actually the best way to reach a goal and to see whether you are progressing or not. We keep saying it’s all going to happen naturally but, look around you. Only 5% of CEOs of major corporations in Canada are female. We need to stop thinking that it’s the women who are not ready, the women who are not willing. We need to enact some legislation that will finally bring gender equity to the boardroom. Women in Governance is empowering women and closing the gender gap using the Women in Governance Parity Certification. Certification starts with a thorough diagnostic of an organization’s position on the gender parity spectrum as it pertains to the strategies (culture and commitments) and actions (communications, policy and programs) and the results they yield. Following the assessment, the customized report outlines best practices and the key drivers to enable an organization to build a roadmap to gender parity.     Sarah Kaplan, Distinguished Professor and the Director of the Institute for Gender and the Economy at the University of Toronto’s Rotman School of Management. The need to invest in childcare We have not made much progress in the last 30 years on gender equity. In fact, it’s been embarrassingly small given the amount of attention that has been paid to these issues. So, we have to try something different. Investing in childcare is one way to do that. Right now, women who have risen in their careers and have school-aged children are being told by their employers that they need to come back to work. And they are having to choose between their jobs or being able to take care of their children, who are either going back to school part-time or being schooled at home. This hits women at all levels extremely hard. We’ve already seen that women were more likely to be laid off during the pandemic and much less likely to be rehired. We’re now going to see a second wave, a mass exodus of women from the workforce due to childcare. Employers are going to force women to choose between work and caring for their children. They’re going to put all of the choice on the employee and they’re going to blame women for having made that choice as opposed to understanding that their corporate processes are making it impossible for women to maintain full employment. And I say “women” in particular because in Canada, which has very traditional gender norms, women are the ones who are doing the dominant amount of the additional care work that has been created by the pandemic. It’s a huge crisis. We are going to see a massive loss of women — especially women in that mid-tier of leadership because they’re the ones with the school-aged children. They will either leave the workforce or take a different kind of role that will not put them in a position to rise up to the top of the organization. I see it as a crisis unless companies take some steps. The first thing they can do is rethink the return to the office. There are far too many employers who are mandating a return to physical work, even though we have discovered over the past six months that employees can be perfectly productive working from home and may need to work from home because of caregiving responsibilities. The second thing that corporates could do is provide on-site daycare or childcare, so that if employees can’t send their children back to school, they can bring them to work. We know that a lot of daycares have closed or gone bankrupt through this process and so what was already a shortage of daycare slots has only gotten more intense. Employers will need to fill the gap and provide childcare for their employees. On the government side, there needs to be heavy investment in childcare and in safe schools because if children cannot be taken care of safely, parents are going to be forced to stay home. We have historically underinvested in childcare. The OECD benchmark is 1% of GDP spending on childcare, and Canada isn’t remotely close to that. It’s time for that to change.     Elio Luongo, is CEO of KPMG in Canada. Leading the way to gender equity The tone at the top of an organization is just so important. It can’t be just about words. It has to be about actions. To accelerate the climb of women into leadership roles you have to have individuals at the top who model what you expect. Leaders need to live the values they talk about. I believe in the idea that if it’s not measured, it’s not valued. In our firm, that means we have specific KPIs and compensation for our leaders associated with making sure we have a full pipeline of women and minorities. This affects the pay and performance metrics for all leaders in every part of our organization. I really force people to look at their leadership ranks, in every region. Are the numbers where we want them to be? We challenge every hire and every appointment. We apply a lens to make sure that we’re making the right decisions. We need leaders to build a pipeline that is reflective of our society. That’s what I expect and that’s what I make sure all of our leaders are clear on. I do this because gender equity is not a women’s issue – it’s an issue for all of us to solve. All leaders, especially all senior leaders, need to believe in this. I expect our leaders to be mentors and to really sponsor female talent. As a sponsor, you actually help shape, help drive and help organize how that individual makes her way through the organization. A lot of it is coaching and making sure they’re getting challenged and getting opportunities to learn and advance. So it is a deliberate and thoughtful approach. You also have to be honest. You have to give real and authentic feedback, but you also have to be ready to take their feedback in return. It comes down to developing a trust relationship. Doing all this means we’ve become something of an academy firm for women. We bring along a lot of female leaders and then what ends up happening is everybody wants them. These women get offered great career opportunities. A number of our great women leaders have been recruited by other companies. They double their salaries and accelerate their progress. What do you do when that happens? You celebrate, because you gave them a great opportunity and a chance for career advancement, and you hope that someday you get them back with great new skills. But that also comes back to the pipeline and making sure you are developing that next generation of women leaders and that you have a good succession plan. So it’s a challenge in our organization, but it’s a good challenge and I think it’s also why a lot of great female talent comes to us. They see that opportunity.     Karen Sihra is Director, Inclusion & Diversity at CPP Investments, an investment organization managing a resilient, globally diversified portfolio to help ensure the Canada Pension Plan is there for generations to come. Inclusion Inclusion, diversity and equity are three pieces of the same puzzle. Inclusion is about how people feel when they come to work. Do all colleagues have an opportunity to be their best selves and unlock their professional possibilities? Are we allowing them to experience an organization that supports, respects and values them as individuals, and their unique contributions? I often say that inclusion is easy with a homogenous group of people. Endless research has demonstrated that diversity contributes to better performance through hedging against groupthink by incorporating diverse perspectives and life experiences, and by identifying blind spots in decision making. In the absence of inclusion, these contributions are limited – and may not surface at all. We need to be thinking about how to bring that diversity to the table to unlock all inputs from all our colleagues collectively. Another issue is ensuring a fair organization, where we are looking at people’s capabilities and capacities to do the work and are not jaded by what we think might fit into historical norms. When we think about equity specifically, we’re really thinking about the types of tools and resources we provide to colleagues to ensure that they are unlocking their professional possibilities and contributing, to the best of their abilities, to the organization’s success. Building a supportive organization requires all colleagues’ engagement. It’s easy to say we want diverse representation but there needs to be an equal focus on the experiences of those colleagues when they come into the organization. No one wakes up in the morning and says, “I’m going to live my life as this ‘other.’” It’s not until someone makes them feel this way – either in a particular moment or through a lifetime of othering signals – that they have this experience. It is a real call to action for all colleagues to create that inclusive experience for one another. For example, how are women feeling when they begin sharing an idea and men start speaking over them? Likely, that their opinions aren’t valued or that their judgement and decision-making capabilities aren’t seen as equally significant to their male colleagues’. The onus in this scenario is not simply that women shouldn’t speak up, send an email instead, or present themselves differently. It is to ask those interrupting to cease the non-inclusive behaviour and build better habits of inclusion. We have several programs in place that help support this mandate. We’ve identified concepts like humility, empathy and authentic curiosity as core behaviours to build and sustain our inclusive workplace. Really strengthening that muscle will make us a better place for all colleagues, including historically underrepresented groups.     Camilla Sutton is the former president and CEO of WCM (Women in Capital Markets), an organization devoted to accelerating diversity in the financial industry. Fixing the system, not the person The progress that we have made as an industry in gender equity has been relatively limited, particularly in the area of executive capacity. I think real progress requires that we stop trying to fix the people and we start trying to fix the system. That’s a really big change from where we’ve been, with mentorship programs for women and all these other programs geared towards women or racialized people. It means instead, let’s look at the bias inherent in our system and let’s find ways that we can weed that bias out. It means that you work very hard to build equity literacy and you eliminate harassment and discrimination. You look at your complaint mechanisms, and you increase transparency measurement, monitoring, reporting. Inclusion doesn’t happen just by bringing women or racialized people into your organization; the work is long-term and requires a very deep understanding of equity. We need to de-bias the process and policies as opposed to focusing on de-biasing the people. So, for instance, when you look to hire, make sure you get a diverse candidate pool and once that diverse candidate pool is in front of your diverse hiring panel, make sure you have standardized questions so that you can no longer build that informal relationship of, “I work out at the Cambridge Club”, “Me too, don’t you love so-and-so’s class?” One of the biggest takeaways from the COVID experience is that our minds are incredibly closed. If anyone had suggested that the whole investment community was going to work from home for the next six months and make that switch over the space of two weeks, I would have said it was impossible. Everybody would have said it was impossible, and lo and behold it was possible and in fact effective. I think that experience highlights how closed our minds are to new ideas and new concepts about work environments. Even when we think we’ve been incredibly innovative, we really haven’t. We really haven’t been pushing outside the box at all.     Sarah Williamson is the CEO of FCLTGlobal, a non-profit organization that develops research and tools that encourage long-term investing and business decision-making. Using data to promote gender equity When I worked on Wall Street, I was in a meeting to decide which candidates would be promoted. There was one guy who was right on the bubble. His performance was good, but it wasn’t great. Finally, one of the guys said, “So-and-so is a great fisherman,” and what he meant was, “We respect his ability to catch fish, he’s got a big boat, he’s kind of cool, he’s one of the guys.” And I looked at him and said, “But we’re not in the fishing business.” That kind of stuff happens all the time. Can you imagine the guffaws if I had said of a female candidate, “but she’s great at ballet or a great seamstress?” So I think the metrics are really important. To increase diversity, you have to be really serious about it. You’ve got to understand what the problem is and measure it. I think most people want a level playing field, but in my experience, people have really resisted numbers, targets, or quotas in this area. And I will admit I started out in that same place, thinking, “Oh, time will take care of it.” The truth is, the data does not support that. I’m a big believer in incentives. If you tell managers they should meet a goal, but you don’t incorporate that into their promotion metrics or pay, then you’re telling them it doesn’t really matter. If you’re not hiring or promoting enough women, the answer isn’t to say, “Well, we couldn’t find any.” Well no, you’ve got to do more to attract great female candidates. You’ve got to figure out what’s not working. There’s a well-known example from Harvard Business School. They had started admitting women in numbers, but the men were basically doing better in terms of grading. Some people thought they were just letting in women who weren’t as strong. Some people thought the male teachers were just being jerks. They had all these theories. When they looked deeper, it seemed to come down to class participation. A lot of the grading at Harvard Business School is about how much you speak and the points you make. They decided to really diagnose the problem so they recorded the classes and compared the transcripts to the teachers’ note and what they learned was that the women were speaking up just as much as the men but the teachers, both male and female, were not giving as much weight to their comments. The point is that you need to figure out what your problem is and measure it. If you have a pipeline problem, you may be recruiting from the wrong schools. Or maybe you’re going to the right schools, but only getting to a sub-group within that school. So you’ve got to test and see which it is. If you’re looking to hire a racially diverse group but you only interview 20 white people, that’s going to be a problem. Or maybe you’re bringing in young people who are very diverse but then you lose them at some point. Or maybe you channel them into service or support jobs that don’t lead to an executive career path. I think that the main thing is understanding what the problem is and going after that. Because obviously if you solve the wrong problem, it’s not going to work. {:}{:fr} Investissements RPC s’est récemment entretenu avec des spécialistes de la diversité et de l’inclusion pour faire le point sur la situation des femmes dans le monde du travail à l’ère de la COVID-19. Nous avons rassemblé ici de courts extraits de certaines de ces conversations dans lesquelles ces spécialistes plaident avec passion en faveur des types de changements qui pourraient préserver les progrès déjà réalisés par le Canada en matière d’équité au travail et permettre à une nouvelle génération de femmes de poursuivre ces progrès.   Tanya van Biesen première vice-présidente, Engagement corporatif mondial, Catalyst parle du bassin de talents féminins en péril.   Caroline Codsi, fondatrice et présidente, La Gouvernance au Féminin parle des quotas.   Sarah Kaplan, professeure distinguée et directrice de l’Institute for Gender and the Economy à la Rotman School of Management de l’Université de Toronto parle de la nécessité d’investir dans les services de garde d’enfants.   Elio Luongo, chef de la direction, KPMG au Canada parle de la voie de l’équité entre les sexes.   Karen Sihra, directrice, Diversité et inclusion, Investissements RPC parle de l’inclusion.   Camilla Sutton, présidente et chef de la direction, Women in Capital Markets parle de la nécessité de réformer le système et non l’individu.   Sarah Williamson, chef de la direction, FCLTGlobal parle du recours aux données pour promouvoir l’égalité des sexes.       Tanya van Biesen est première vice-présidente, Engagement corporatif mondial chez Catalyst, un organisme international qui vise à accélérer l’avancement des femmes grâce à l’inclusion en milieu de travail. Le bassin de talents féminins en péril Le bassin de talents féminins est menacé. Si nous voulons que le Canada renoue avec sa santé économique pré-COVID, nous devons permettre aux femmes de retourner sur le marché du travail. Nous devons les aider à retrouver leur emploi. À l’heure actuelle, ce qui me préoccupe le plus, c’est que cela ne se produira pas, car de nombreux secteurs ne reviendront pas à la normale de sitôt, surtout comme ceux de l’hôtellerie et du voyage, où les femmes occupent la plupart des postes de première ligne. Le problème tient en partie au fait que les femmes sont surreprésentées dans les postes très vulnérables. Il n’est donc pas certain qu’elles retrouvent un jour les emplois qu’elles occupaient. Or, il est très important de décortiquer les données. Si l’on examine les taux de chômage actuels, on constate que celui des femmes est inférieur à celui des hommes. Cependant, en y regardant de plus près, on s’aperçoit que plus de femmes que d’hommes ont quitté le marché de l’emploi de façon permanente depuis le début de la pandémie. Et cette situation risque de s’aggraver. Un récent sondage mené par Pollara Strategic Insights pour le compte du projet Prosperity a révélé qu’au cours de la pandémie, 30 % des femmes ont envisagé de quitter leur emploi, contre moins de 20 % des hommes. Il existe donc un réel risque de conséquence permanente, et cela est vrai à tous les niveaux des organisations. Cette situation aura une incidence considérable sur le bassin de talents si nous ne remettons pas ces femmes sur le marché du travail ou si nous en perdons davantage. J’ai récemment discuté avec Tina Lee, chef de la direction de T&T Supermarket. Elle a vu bon nombre de ses employés quitter le marché du travail, mais le taux de retour en poste est maintenant plus élevé chez les hommes que chez les femmes. Pourquoi? Parce que ces dernières assument toujours la plus grande part du fardeau du ménage, qu’il s’agisse des soins aux enfants ou aux personnes âgées, ou encore de la gestion familiale en général. Et il est très difficile de prendre en charge ces tâches dans un environnement qui semble dangereux pour la santé et qui est certainement précaire pour les services de garde d’enfants et les écoles. Ce problème ne sera pas réglé au cours des prochains mois. Un vaccin destiné à la population générale ne sera probablement pas disponible avant 18 mois ou deux ans. Si les femmes sont absentes du marché du travail pendant tout ce temps, elles risquent de nuire de façon permanente à leur carrière, car elles perdront leurs compétences et le marché de l’emploi aura évolué. La requalification a lieu à l’école et au travail. Si vous n’êtes pas dans l’un de ces deux contextes, il est beaucoup plus difficile de vous tenir à jour ou de rattraper votre retard. Nous devons soutenir les femmes afin qu’elles puissent retourner sur le marché du travail dès maintenant.       Caroline Codsi, Founder & Caroline Codsi est fondatrice et présidente de La Gouvernance au Fémimin, un organisme sans but lucratif qui aide les femmes à accéder à des postes de direction au sein des organisations et de leurs conseils d’administration. Les quotas Je suis en faveur de quotas légaux pour la représentation féminine au sein des conseils d’administration. Regardez ce qui a été fait en Europe. Les pays scandinaves ont imposé un quota de 40 % de femmes par voie législative dans leurs conseils d’administration, objectif qu’ils ont atteint très rapidement. La France a imposé des exigences très strictes et a envisagé de retirer de la cote des marchés les sociétés qui ne les avaient pas respectées, ce qu’elle n’a pas eu besoin de faire. Au début, les sociétés étaient mécontentes et considéraient cette mesure comme une ingérence dans la gestion de leurs activités. Mais elles se sont vite rendu compte que ce n’était pas si difficile, que les femmes étaient là et qu’elles étaient capables. Il suffit de se pencher sur leur niveau d’études pour en avoir la preuve. Soixante pour cent des diplômés universitaires sont des femmes. Ces sociétés françaises ont fini par comprendre l’intérêt de cette mesure à caractère obligatoire. Qu’entendons-nous toujours au Canada? « Nous n’arrivons pas à trouver de femmes. » C’est absurde. Quand on légifère, on trouve soudainement des femmes qualifiées. Quand on ne légifère pas, on trouve des excuses. Au Canada, le Québec est la seule province où la loi exige depuis 2006 que les conseils d’administration des sociétés d’État soient composés à 50 % de femmes. Devinez ce qui s’est passé? La province a réalisé son objectif en cinq ans et n’a jamais régressé depuis. Pour moi, le fait qu’au Canada nous ne reconnaissons toujours pas la valeur de la législation est problématique. De nombreuses recherches démontrent que l’établissement d’une cible est en fait la meilleure façon d’atteindre un objectif et de savoir si l’on progresse ou non. Nous continuons de dire que le problème se réglera de lui-même, mais regardez ce qui se passe autour de vous. Seulement 5 % des postes de chefs de la direction des grandes sociétés canadiennes sont occupés par des femmes. Nous devons arrêter de croire que les femmes ne sont pas prêtes ou qu’elles ne sont pas intéressées. Nous devons adopter des mesures législatives qui permettront enfin d’instaurer l’égalité entre les sexes dans les conseils d’administration. Le programme Women in Governance rend les femmes plus autonomes et comble l’écart entre les sexes au moyen de la certification Women in Governance Parity. Le processus de certification commence par un diagnostic complet de la position d’une organisation sur le spectre de la parité hommes-femmes en ce qui a trait aux stratégies (culture et engagements) et aux actions (communications, politiques et programmes), et aux résultats qu’elles produisent. Après l’évaluation, le rapport personnalisé présente les pratiques exemplaires et les principaux facteurs qui permettent à une organisation d’établir une feuille de route vers la parité hommes- femmes.     Sarah Kaplan, est professeure distinguée et directrice de l’Institute for Gender and the Economy à la Rotman School of Management de l’Université de Toronto. La nécessité d’investir dans les services de garde d’enfants Ces trente dernières années, nous n’avons pas fait beaucoup de progrès en matière d’égalité des sexes. Je dirais même que ces progrès sont honteusement infimes compte tenu de l’attention portée à cet enjeu. Nous devons donc tenter une nouvelle approche. Investir dans les services de garde d’enfants est l’une des clés de la réussite. À l’heure actuelle, les femmes qui ont progressé dans leur carrière et qui ont des enfants d’âge scolaire se font dire par leur employeur qu’elles doivent revenir au travail. Elles doivent choisir entre travailler ou s’occuper de leurs enfants qui retournent à l’école à temps partiel ou sont scolarisés à la maison. Cette situation touche les femmes de plein fouet à tous les échelons. Nous avions déjà constaté que les femmes étaient plus susceptibles d’être mises à pied pendant la pandémie et beaucoup moins susceptibles d’être réembauchées. Nous allons maintenant assister à une deuxième vague, soit l’exode des femmes du marché du travail faute de services de garde d’enfants. Les employeurs forceront les femmes à faire un choix entre travailler et s’occuper de leurs enfants. Ils feront reposer ce choix entièrement sur les épaules de l’employée et ils jetteront la faute sur les femmes au lieu de se rendre compte que les processus de leur société sont un obstacle a maintien d’un travail à temps plein pour les femmes. Si je dis « les femmes », c’est parce qu’au Canada, qui a des normes très traditionnelles en matière de genre, les femmes prennent en charge la majeure partie des soins supplémentaires occasionnés par la pandémie. C’est une énorme crise. Nous allons assister à un départ massif de femmes, en particulier celles qui occupent un poste de direction intermédiaire, car ce sont elles qui ont des enfants d’âge scolaire. Elles quitteront le marché du travail ou occuperont un poste différent qui ne leur permettra pas de se hisser au sommet de l’organisation. Je considère que nous ferons face à une crise si les sociétés ne prennent pas certaines mesures. La première chose que les sociétés peuvent faire, c’est de repenser le retour au bureau. Beaucoup trop d’employeurs exigent un retour au travail physique alors que nous avons appris au cours des six derniers mois que les employés pouvaient être tout à fait productifs à la maison et qu’ils pourraient même y être contraints en raison de leurs responsabilités d’aidant. La deuxième chose que les sociétés peuvent faire est de fournir des services de garde ou de garderie sur place, de sorte que si les employés ne peuvent pas renvoyer leurs enfants à l’école, ils puissent les emmener au travail. Nous savons que de nombreuses garderies ont fermé leurs portes ou ont fait faillite en raison de la conjoncture et que la pénurie de places en garderie n’a fait que s’accentuer. Les employeurs devront combler ce manque et fournir des services de garde à leurs employés. Pour ce qui est de la contribution du gouvernement, celui-ci doit investir massivement dans les garderies et les écoles sécuritaires, car si les enfants ne peuvent être pris en charge en toute sécurité, les parents seront forcés de rester à la maison. Nos investissements dans les services de garde d’enfants sont depuis longtemps insuffisants. D’après l’OCDE, il faudrait consacrer 1 % du PIB aux services de garde d’enfants. Pourtant, le Canada est loin d’atteindre cet objectif. Il est temps que cela change.     Elio Luongoest chef de la direction de KPMG au Canada. La voie de l’équité entre les sexes Le ton employé par les hauts dirigeants d’une organisation est tellement important. Il ne faut pas se limiter aux mots. Il faut agir. Pour accélérer l’accès des femmes à des postes de direction, les dirigeants doivent donner l’exemple. Ces chefs de file se doivent d’incarner les valeurs qu’ils prônent. Je crois en l’idée qu’une chose doit être mesurable pour que nous puissions en apprécier la valeur. Dans notre cabinet, il existe des indicateurs de rendement clés pour nos dirigeants qui nous permettent de nous assurer que nous avons un bassin rempli de femmes et de personnes issues des communautés minoritaires. Cela a une incidence sur la rémunération et les mesures de rendement de tous les dirigeants de l’ensemble de notre organisation. J’exige réellement que les gens examinent le haut de leur organigramme de chaque région. Les chiffres correspondent-ils à ce que nous souhaitons? Nous remettons en question chaque embauche et chaque nomination. Nous étudions les choses sous différents angles pour veiller à prendre les bonnes décisions. Nos dirigeants doivent former un bassin représentatif de notre société. C’est ce à quoi je m’attends, et je veille à ce que tous nos dirigeants soient sur la même longueur d’onde. J’agis ainsi parce que l’équité entre les sexes n’est pas un enjeu uniquement féminin – cela nous concerne tous. Tous les dirigeants, en particulier les cadres supérieurs, doivent y croire. J’attends d’eux qu’ils agissent en mentor et qu’ils parrainent vraiment les talents féminins. En tant que mentor, vous aidez à former et à motiver ces femmes, et vous les aidez à cheminer dans l’organisation. Il s’agit en grande partie de coaching. Vous faites en sorte que ces femmes aient des défis à relever et des occasions d’apprendre et de progresser. C’est une approche réfléchie. Il faut aussi faire preuve d’honnêteté. Vos commentaires doivent être sincères et authentiques, et vous devez aussi accepter ce genre de commentaires en retour. Tout repose sur une relation de confiance. Ces principes ont fait de notre cabinet une sorte d’académie pour les femmes. Beaucoup de femmes dirigeantes se joignent à nous, et cela a pour effet de faire bondir l’intérêt d’autres entreprises envers elles. Ces femmes se voient offrir d’excellentes possibilités de carrière, et certaines d’entre elles ont été recrutées par d’autres entreprises. Elles doublent leur salaire et accélèrent leur progression. Et que faites-vous lorsque cela se produit? Vous célébrez, parce que vous leur avez offert une excellente occasion et un bel avancement professionnel, et vous espérez qu’un jour, vous les accueillerez de nouveau dans votre entreprise et qu’elles posséderont de nouvelles compétences. Mais cette réussite dépend de votre bassin de talents féminins. Vous devez perfectionner cette prochaine génération de femmes dirigeantes et mettre en place un plan de relève solide. Il s’agit d’un défi pour notre organisation, mais d’un bon défi, et je crois que c’est aussi la raison pour laquelle beaucoup de femmes décident de joindre nos rangs. Elles voient cette occasion.     Karen Sihra est directrice de l’inclusion et de la diversité à Investissements RPC, une société de placement qui gère un portefeuille robuste et diversifié à l’échelle mondiale afin d’assurer la pérennité du Régime de pensions du Canada pour les prochaines générations. L’inclusion L’inclusion, la diversité et l’équité sont trois pièces du même casse-tête. L’inclusion a trait à l’expérience des individus dans leur milieu de travail. Ont ils tous l’occasion de donner le meilleur d’eux-mêmes et de saisir les occasions de s’épanouir sur le plan professionnel? Leur permet-on de se sentir soutenus, respectés et valorisés, en tant qu’individus, et pour leur contribution unique? Comme je l’ai souvent dit, l’inclusion dans un groupe homogène de personnes est facile. De nombreuses recherches ont démontré que la diversité améliore la performance et nous prémunit contre la pensée de groupe, grâce au croisement de diverses perspectives et expériences de vie et à une prise de décision bien éclairée. En l’absence d’inclusion, les contributions individuelles peuvent être limitées, voire impossibles. Nous devons réfléchir à la façon de promouvoir la diversité et d’encourager la participation de tous nos collègues. Un autre enjeu consiste à assurer l’équité en examinant les compétences et capacités des individus en se fondant sur leur aptitude à occuper une fonction, plutôt que sur des critères obsolètes. Lorsque nous considérons particulièrement l’équité, nous déterminons en fait les types d’outils et de ressources que nous devons fournir à nos collègues afin qu’ils puissent saisir les occasions de s’épanouir sur le plan professionnel et de contribuer au succès de l’organisation au mieux de leurs habiletés. Bâtir une organisation axée sur le soutien nécessite que tous les collègues s’engagent en ce sens. Il est facile de dire que nous voulons refléter la diversité, mais encore faut-il veiller à ce que les collègues faisant partie de celle-ci puissent s’épanouir sur le plan professionnel au sein de l’organisation. Il ne suffit pas de se réveiller un beau matin et de décider de vivre sa vie en tant que membre de la société à part entière. Il faut en faire l’expérience, soit lors d’une occasion particulière, ou tout en vivant au sein d’une société, pour développer ce sentiment. C’est ainsi qu’au sein de l’organisation, nous devons faire appel à l’engagement de tous les collègues pour créer un environnement inclusif favorable à tout un chacun. Par exemple, que ressent une femme lorsqu’elle partage une idée et qu’elle est interrompue par un homme? Elle doit probablement ressentir que son opinion n’est pas valorisée et que son jugement et sa capacité à prendre des décisions importent peu aux yeux de ses collègues masculins. Dans ce scénario, on ne devrait pas s’attendre à ce que cette femme se contraigne à ne pas prendre la parole et se contente d’envoyer un courriel ou à s’exprimer différemment. On devrait plutôt demander à ceux qui l’interrompent d’adopter un comportement plus inclusif. Nous avons mis en place plusieurs programmes pour soutenir ce mandat. Nous avons déterminé que certains traits de caractère, tels que l’humilité, l’empathie et la curiosité authentique, promeuvent et créent un milieu de travail inclusif. En mettant l’accent sur l’inclusion, nous offrirons un meilleur environnement pour tous nos collègues, y compris ceux faisant partie de groupes traditionnellement sous représentés.     Camilla Sutton est présidente et chef de la direction de WCM (Women in Capital Markets), un organisme qui a pour mission d’accélérer la diversité dans le secteur financier. La nécessité de réformer le système et non l’individu Les progrès que notre secteur a réalisés au niveau de l’équité entre les sexes sont relativement limités, en particulier en ce qui a trait aux postes de direction. Selon moi, pour réaliser de véritables progrès, il faut cesser d’essayer de changer les gens et commencer à s’attaquer à la réforme du système. Il s’agit d’un changement radical par rapport à ce que nous avons l’habitude de voir, notamment les programmes de mentorat pour les femmes et tous les autres programmes axés sur les femmes ou les personnes racisées. Cette approche implique de déceler les biais inhérents à notre système et de trouver des façons de les éliminer. Cela signifie qu’il faut travailler très fort pour acquérir des connaissances sur l’égalité et endiguer le harcèlement et la discrimination. Il faut évaluer les mécanismes de traitement des plaintes et renforcer le mode de mesure de la transparence, la surveillance et la production de rapports. Il ne suffit pas d’intégrer des femmes ou des personnes racisées dans votre organisation pour favoriser l’inclusion. Il s’agit d’un travail de longue haleine qui exige une compréhension poussée de l’équité. Nous devons faire en sorte que nos processus et nos politiques soient impartiaux au lieu de nous concentrer sur la suppression des préjugés individuels. Ainsi, lorsque vous cherchez à embaucher, assurez-vous d’avoir un bassin de candidats diversifié et, une fois que ce bassin de candidats diversifié rencontre votre comité d’embauche diversifié, assurez- vous d’avoir des questions normalisées afin de mettre fin aux relations informelles du type : « Je m’entraîne au club Cambridge », « Moi aussi! Ne trouvez-vous pas que le cours d’untel est fantastique? » Entre autres enseignements importants, la COVID-19 a mis en évidence à quel point nous avons l’esprit fermé. Si on m’avait dit que le secteur des placements tout entier allait travailler à la maison pendant les six prochains mois et que ce changement allait se faire en deux semaines, j’aurais répondu que c’était impossible. N’importe qui aurait dit que c’était impossible. Pourtant c’était effectivement possible et même efficace. Je pense que cette expérience montre à quel point nous sommes fermés aux nouvelles idées et aux nouveaux concepts sur le cadre de travail. Même lorsque nous croyons être incroyablement innovants, nous ne le sommes pas vraiment. Nous ne sortons pas vraiment des sentiers battus.     Sarah Williamson est chef de la direction de FCLTGlobal, un organisme sans but lucratif qui met au point des recherches et conçoit des outils qui favorisent l’investissement à long terme et la prise de décisions d’affaires. Le recours aux données pour promouvoir l’égalité des sexes Lorsque je travaillais à Wall Street, j’ai participé à une réunion afin de désigner les candidats qui obtiendraient une promotion. L’un des candidats était sur le fil. Ses résultats étaient bons, mais pas excellents. À la fin, l’un des gars a déclaré : « Untel est un excellent pêcheur ». En fait, voici ce qu’il voulait vraiment dire : « Nous savons qu’il peut attraper des poissons, il a un gros bateau, il est plutôt cool, c’est l’un des nôtres. » Je l’ai regardé et je lui ai dit : « Le problème, c’est que nous ne travaillons pas dans le milieu de la pêche. » Ce genre de choses se produit tout le temps. Pouvez-vous imaginer les éclats de rire si j’avais dit à propos d’une candidate : « Mais c’est une excellente danseuse classique ou une excellente couturière »? Je pense donc que les mesures sont très importantes. Pour accroître la diversité, il faut vraiment s’en donner les moyens. Il faut comprendre le problème et le mesurer. Je pense que la plupart des gens croient en l’équité. Pourtant, d’après mon expérience, les gens résistent aux chiffres, aux cibles ou aux quotas dans ce domaine. J’avoue que je me disais moi aussi au début qu’il fallait « laisser le temps faire son œuvre ». En vérité, les données ne vont pas en ce sens. Je crois fermement aux incitatifs. Si vous dites aux directeurs qu’ils doivent atteindre un objectif sans pour autant l’intégrer dans les critères de promotion ou de rémunération, vous leur dites en fait que cet objectif n’a pas vraiment d’importance. Si vous n’embauchez pas suffisamment de femmes ou que vous ne leur donnez pas de promotion, vous ne pouvez pas dire : « Eh bien, nous n’en avons pas trouvé ». Non, il faut en faire plus pour attirer d’excellentes candidates. Vous devez cerner ce qui ne fonctionne pas. L’exemple bien connu de la Harvard Business School illustre ce point. L’école avait commencé à accepter beaucoup de femmes, mais les hommes obtenaient de meilleurs résultats. Certains croyaient que l’école acceptait simplement des femmes moins fortes sur le plan académique. D’autres croyaient que les enseignants masculins faisaient preuve de discrimination. Chacun avait sa théorie. En examinant la situation de plus près, il s’est avéré que le véritable problème était la participation en classe. À la Harvard Business School, les notes attribuées dépendent beaucoup du nombre de fois où vous prenez la parole et des arguments que vous avancez. L’école a décidé de s’attaquer à la source du problème. Elle a donc enregistré les cours et comparé les transcriptions aux notes des enseignants. Elle a appris que les femmes prenaient autant la parole que les hommes, mais que les enseignants, hommes et femmes, n’accordaient pas autant de poids à leurs commentaires. Autrement dit, vous devez cibler le problème et le mesurer. Si vous avez du mal à trouver des candidates, vous recrutez peut-être dans les mauvaises écoles. Ou peut-être que vous recrutez dans les bonnes écoles, mais uniquement parmi un groupe restreint. Vous devez donc mener des tests afin de trouver la source du problème. Si vous cherchez à embaucher un groupe de personnes d’origines raciales diverses, mais que vous ne recevez que vingt personnes de race blanche pour un entretien, cela risque de poser problème. Peut-être embauchez-vous des jeunes d’horizons très divers, mais qu’ils finissent par vous quitter? Il se peut aussi que vous les orientiez vers des emplois de service ou de soutien qui ne débouchent pas sur des postes de direction. Je pense que l’essentiel est de comprendre le problème et de le résoudre. De toute évidence, si vous réglez le mauvais problème, cela ne servira à rien. {:}
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