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Institut sur les données

Les femmes, la COVID-19 et la menace en matière de diversité et d’équité entre les sexes

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La crise de la COVID-19 nous a tous touchés, mais ses répercussions sur la main-d’œuvre féminine ont été dévastatrices. En quelques mois seulement, le taux d’activité des femmes au Canada a atteint son plus bas niveau depuis 30 ans, en raison des licenciements et des changements dans notre façon de vivre et de travailler. Les répercussions menacent maintenant de ravager le bassin de femmes dirigeantes de la prochaine génération ce qui pourrait renverser une grande partie des progrès réalisés dans les entreprises canadiennes en matière de diversité et d’inclusion, en plus de créer un écart de rendement économique dont nous supporterons tous les conséquences.

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Contrairement à la Grande Récession de 2008, au cours de laquelle huit pertes d’emplois sur dix avaient touché des hommes, cette fois-ci, les travailleuses ont subi les plus fortes pertes d’emplois et retournent au travail à un rythme plus lent. De plus, ce sont les femmes qui ont subi de façon disproportionnée les pressions liées à la conciliation de l’emploi et des responsabilités familiales et ménagères; ce qui a influé de manière significative sur leur productivité et leur bien-être mental et un nombre alarmant d’entre elles envisagent de quitter complètement le marché du travail.

Pour comprendre l’incidence de la pandémie sur l’équité au sein des entreprises, nous avons discuté avec un éventail de spécialistes en diversité et en gouvernance des mesures que les entreprises et les décideurs peuvent prendre pour protéger les gains réalisés jusqu’à présent et assurer les progrès futurs. Ce que nous avons appris indique que le Canada se trouve à la croisée des chemins. Si nous continuons dans la voie actuelle, nous risquons de perdre d’importantes ressources de talents essentiels; ce qui pourrait avoir une incidence pendant des décennies. Pourtant, en profitant de l’attention accrue portée à l’équité ainsi que de la nécessité urgente de favoriser le rétablissement de l’économie mondiale, les entreprises canadiennes peuvent se joindre à leurs homologues étrangères pour accélérer la participation des femmes à tous les niveaux des entreprises.

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L’équité entre les sexes stimule le rendement des sociétés

En tant qu’investisseurs à long terme, nous considérons qu’il est de notre responsabilité de veiller à ce que les conseils d’administration et les équipes de direction de nos entités émettrices voient la diversité non seulement comme un chiffre sur une page, mais comme un véritable levier permettant d’obtenir de meilleurs résultats de placement. Notre mandat visant à protéger la sécurité de la retraite de 20 millions de Canadiens et de Canadiennes nous confère un rôle dans la promotion de pratiques améliorant le rendement des placements et profitant à l’économie.

Des centaines d’études ont montré que les entreprises dotées d’un conseil d’administration et d’un leadership diversifiés, où divers expériences, antécédents et points de vue alimentent une meilleure prise de décision, sont plus susceptibles d’obtenir des rendements supérieurs. Pour ne citer qu’une étude récente, les entreprises du premier quartile en matière de diversité des genres étaient 25 % plus susceptibles d’offrir une rentabilité supérieure à la moyenne que celles du dernier quartile; la diversité ethnique et culturelle entraînait des gains encore plus élevés.

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De plus, les recherches suggèrent que la diversité rend les entreprises plus résilientes en période de crise. Une étude analysant la Grande Récession a révélé que les entreprises ayant conservé un environnement inclusif ont prospéré, alors que celles n’ayant pas fait de même ont rencontré des difficultés, et que les banques dirigées par des femmes et comptant une plus grande proportion de femmes au sein de leur conseil d’administration étaient plus stables que leurs pairs. La crise actuelle présente déjà des tendances similaires, allant du rendement des entreprises aux rendements des placements.

Nous faisons toutefois face aujourd’hui à un danger unique. Au cours de la pandémie, 30 % des femmes actives ont envisagé de quitter leur emploi, par rapport à moins de 20 % des hommes, selon Catalyst. Des données récentes de Lean In indiquent qu’une femme sur quatre envisage une rétrogradation ou de quitter le marché du travail. De nombreuses femmes, en particulier celles en milieu de carrière, font face à un dilemme difficile : se tourner vers le travail, puisque les bureaux commencent à rouvrir, ou réduire leurs heures de travail ou encore démissionner pour s’occuper des enfants qui restent à la maison. « Ma plus grande crainte est que beaucoup de femmes finissent par faire un léger pas en arrière en prenant des congés, en refusant des possibilités de travail ou en réduisant leurs heures de travail; ce qui finit par avoir une incidence sur leur parcours de carrière entier », commente Camilla Sutton, présidente et chef de la direction de Women in Capital Markets (WCM).

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Le temps d’un véritable changement est venu

Même avant la pandémie, le rythme des progrès réalisés par le Canada vers la parité hommes-femmes en matière de leadership d’entreprise et de gouvernance était pour le moins décevant. Certains optent pour un langage plus ferme : « consternant », « abyssal » et « embarrassant » ne sont que trois adjectifs utilisés par les hommes et les femmes que nous avons interrogés. Parmi les sociétés inscrites à la Bourse de Toronto, 179 ne comptent aucune femme au sein de leur conseil d’administration. Seulement 19 % des administrateurs des sociétés cotées en bourse sont des femmes. Compte tenu de l’attention et de l’argent consacrés à l’équité, ces résultats sont inacceptables.

Que pouvons-nous donc faire? Nos recherches, nos discussions avec les parties prenantes et nos consultations avec les experts nous ont amenés à formuler sept recommandations à l’intention des entreprises, des investisseurs et des dirigeants politiques afin de préserver le bassin de femmes chefs d’entreprise.

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Pour obtenir d’autres observations de la part des dirigeants cités, lisez notre article qui s’intitule Les voix de l’inclusion.

1. Fixer des cibles mesurables en matière de diversité au sein des sièges au conseil d’administration et des postes de direction

Jusqu’à présent, le Canada s’est largement appuyé sur les pressions exercées par les parties prenantes, l’examen du public et la persuasion morale pour encourager les progrès en matière de diversité des dirigeants. Étant donné les maigres gains que les mesures volontaires comme « se conformer et s’expliquer » ont produits, cette approche n’a manifestement pas fonctionné. Même si de nombreux conseils d’administration ne comptent encore pas suffisamment de femmes, 67 % des postes vacants l’an dernier ont été comblés par des hommes.

Le temps des vœux pieux est révolu. L’adoption de cibles concernant la représentation des femmes au sein des conseils d’administration et de la direction des sociétés cotées en bourse est fortement appuyée; 92 % des répondants associés aux marchés financiers ayant appuyé ces mesures dans un récent sondage.

À tout le moins, nous devons en finir avec cette excuse insultante : « nous n’avons pas trouvé de femmes qualifiées ». Sarah Williamson, chef de la direction de FCLTGlobal, dont l’organisation promeut une orientation à long terme axée sur l’investissement, compare cette excuse à celle d’un vendeur qui dirait au patron : « Nous ne sommes pas parvenus à trouver de clients. » Où avez-vous cherché? À qui avez-vous demandé? Quelle proportion des candidats était des femmes ou des personnes racialisées?

Beth Stewart, chef de la direction de Trewstar, entreprise de recrutement de membres du conseil se concentrant sur la diversité des administrateurs, offre à ses clients de présenter des listes entièrement féminines et leur demande de rencontrer d’abord les femmes. L’entreprise étend le bassin de candidats aux hommes si le client ne trouve pas de candidate convenable et demande alors l’ajout d’hommes. Sur plus de 130 recherches ayant commencé par une liste de femmes, Trewstar n’a jamais reçu une telle demande.

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Le mouvement Black Lives Matter a, à juste titre, attiré l’attention des parties prenantes sur l’équité au-delà de l’égalité des sexes. Une récente étude a révélé que la représentation des personnes racialisées au sein des conseils d’administration d’entreprises canadiennes atteignait seulement 4,5 %. Certains administrateurs siègent au même conseil pendant des décennies; ce qui empêche le renouvellement. Pourtant, les membres électifs de ces conseils refusent souvent de participer à la conversation désagréable consistant à annoncer à un autre administrateur : « Nous vous remercions pour vos services, mais nous n’avons pas besoin de votre candidature pour une réélection cette année », confie Mme Stewart. En vue de libérer des sièges pour des candidats diversifiés, il est temps d’examiner de plus près le processus de renouvellement des conseils d’administration.

Les conseils devraient mettre en œuvre un processus annuel d’évaluation de l’efficacité de l’ensemble du conseil, de ses comités et de chaque administrateur. Ce processus devrait permettre de déterminer s’il faut remplacer des membres du conseil, afin que celui-ci, considéré dans son ensemble, continue à posséder l’expérience, les compétences et la diversité nécessaires pour servir les intérêts de l’entreprise. Dans l’évaluation de sa propre efficacité, le conseil d’administration devrait également établir s’il se concentre suffisamment sur les intérêts à long terme de l’entreprise. Les administrateurs dont le rendement est insuffisant devraient être invités à démissionner.

2. Établissement du bassin de talents

Au bout du compte, pour atteindre les cibles de diversité en matière de leadership et de gouvernance, il faut accroître le bassin de talents; cela signifie d’effectuer le suivi de la diversité à tous les niveaux organisationnels. « Tout le monde s’exclame : “Nous devons combler l’écart”, mais comment peut-on combler un écart que l’on n’a pas mesuré et si l’on ne sait pas où il se trouve? », interroge Caroline Codsi, fondatrice de Gouvernance au Féminin.

« Tout le monde s’exclame : “Nous devons combler l’écart”, mais comment peut-on combler un écart que l’on n’a pas mesuré et si l’on ne sait pas où il se trouve? », interroge Caroline Codsi, fondatrice de Gouvernance au Féminin.

Il faut commencer par le recrutement : les organisations devraient établir des objectifs pour attirer des groupes sous-représentés et suivre les progrès aussi étroitement que pour tout autre objectif d’affaires. Réfléchissez à vos sources de recrutement : S’agit-il toujours des mêmes écoles de commerce? Votre équipe de recrutement est-elle, elle-même, diversifiée? Appliquez ensuite une approche similaire aux promotions en exigeant des unités d’affaires qu’elles soumettent plusieurs candidats de groupes sous-représentés pour chaque poste de leadership vacant, puis qu’elles rendent compte de la progression de leurs employés. Selon Norie Campbell, qui dirige le Conseil de direction en matière d’inclusion et de diversité de la Banque TD, ces données peuvent indiquer s’il existe des « précipices » le long du parcours organisationnel que nous avons collectivement la responsabilité de combler. « Les femmes progressent-elles solidement en tant que gestionnaires de niveau intermédiaire, pour soudainement disparaître dans le précipice de la représentation au niveau suivant? Les attentes en matière d’emploi comportent-elles des justifications fournissant des informations sur lesquelles agir pour éliminer ce précipice? »

Rendre les progrès visibles à tous peut favoriser la mobilisation à l’échelle de l’organisation. Une grande société canadienne du secteur de l’énergie possède, par exemple, un tableau de bord sur la diversité continuellement mis à jour et ouvert à tous ses employés. Chez KPMG au Canada, dont la majorité des membres de l’équipe de direction sont des femmes, chaque embauche et promotion est examinée pour déterminer un éventuel préjugé en matière de diversité, et le maintien d’un bassin de talents féminins et de minorités visibles est l’un des critères d’évaluation du rendement des cadres. « Nous devons créer des occasions au milieu et au sommet de l’organisation », affirme Elio Luongo, chef de la direction. « Construire ce bassin prend du temps, mais cela ne devrait pas être une excuse. »

Rôle des investisseurs institutionnels

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Les investisseurs, en particulier les grandes institutions comme les caisses de retraite, doivent exercer l’influence qui découle de leur participation pour encourager les pratiques menant à une création de valeur durable, y compris la gouvernance et la diversité de la direction. Investissements RPC détient plus de 200 sièges au conseil d’administration de sociétés ouvertes et fermées partout dans le monde et nous avons utilisé notre politique mondiale en matière de vote par procuration pour accroître la diversité des genres au sein de nos entités émettrices, d’abord au Canada et maintenant à l’échelle mondiale.

Nous avons régulièrement augmenté la pression. En 2017, nous avons exercé notre droit de vote lors d’assemblées d’actionnaires et tenté de nouer le dialogue avec 45 entreprises canadiennes ne comptant aucune femme au sein de leur conseil d’administration; un an plus tard, près de la moitié d’entre elles avaient nommé une femme à leur conseil d’administration. En 2018, nous avons élargi cette pratique en votant contre tous les membres de comité des candidatures d’entreprises pour lesquelles nous avions voté contre le président du conseil en 2017 si, depuis, l’entreprise n’avait pas fait de progrès en matière d’amélioration de la diversité des genres au sein du conseil d’administration. L’an dernier, nous sommes allés encore plus loin en votant contre les présidents des comités des candidatures des conseils d’administration de l’indice composé S&P/TSX comptant moins de deux administratrices. Nous avons également étendu nos pratiques de vote aux conseils d’administration non canadiens, en votant contre l’élection de 626 administrateurs à l’échelle mondiale au cours de la période de vote par procuration de 2019 en raison de préoccupations liées à la diversité.

Des signes de progrès existent. En 2019, les sociétés canadiennes inscrites à la cote de l’indice S&P/TSX 60 ont atteint une représentation féminine de 30 % au sein de leur conseil d’administration. Selon un nouveau rapport de Catalyst et du Club 30 % Canada (dont Investissements RPC est membre), le pourcentage de femmes au sein des conseils d’administration des entreprises de l’indice composé S&P/TSX est passé de 18 % à 28 % au cours des cinq dernières années et représente maintenant 18 % des équipes de direction, en hausse par rapport à 15 % précédemment.

Les institutions d’investissement devraient également servir de modèles en matière de diversité d’entreprise; défi qui nous tient à cœur. En 2019, nous nous sommes engagés à maintenir une parité hommes-femmes à 50/50. Aujourd’hui, 43 % de nos professionnels en placements et 22 % de nos gestionnaires en placements chevronnés sont des femmes, en voie d’atteindre une représentation de 30 % à l’échelle de l’entreprise d’ici 2025. Nous avons reçu la certification Parité de Gouvernance au Féminin, qui reconnaît un engagement mesurable à faire progresser les femmes. Nous avons également lancé des initiatives à l’échelle de l’entreprise visant à favoriser des comportements inclusifs d’empathie, d’humilité et de curiosité authentique, comme notre formation obligatoire à l’échelle de l’entreprise sur la gestion inclusive et l’atténuation des préjugés. De plus, nous nous sommes engagés à recruter au moins 5 % de notre main-d’œuvre étudiante au sein de la communauté noire et 3 % au sein des communautés autochtones. Enfin, notre chef de la diversité et de l’inclusion relève conjointement du président et chef de la direction et du chef de la gestion des talents; ce qui indique que l’équité est une préoccupation centrale au plus haut niveau de la direction.

3. Soutien à la garde d’enfants pour les parents qui travaillent

Le fardeau supplémentaire imposé aux dispensateurs de soins non rémunérés, dont bon nombre sont des femmes, par la virtualisation des établissements scolaires et la fermeture des garderies et des services récréatifs n’a pas diminué. Même si un plus grand nombre d’hommes ont participé aux tâches domestiques au cours de la pandémie, un tiers des femmes interrogées dans un récent sondage ont déclaré qu’elles assumaient toujours la majorité des tâches ménagères et des responsabilités des soins. De plus, les hommes actifs sont près de deux fois plus susceptibles que les femmes d’avoir un partenaire sans emploi à temps plein pouvant leur permettre de se soustraire aux responsabilités domestiques. Il n’est donc pas surprenant que le taux d’emploi des mères de tout-petits ou d’enfants d’âge scolaire ait diminué de 7 % entre février et mai, soit beaucoup plus que celui des hommes. Le chômage technique et la réduction des heures pourraient se transformer en départs permanents, si les parents n’ayant pas accès à des services de garde d’enfants sont forcés de revoir leurs ambitions professionnelles. « Je pense que nous allons assister à une deuxième vague lors de la réouverture des écoles et des entreprises, avec un exode massif de femmes du marché de l’emploi », affirme Sarah Kaplan, professeure et directrice de l’Institute for Gender and the Economy de la Rotman School of Management de l’Université de Toronto.

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En réaction, les appels se multiplient en faveur d’une augmentation du soutien à la garde d’enfants, afin de permettre à un plus grand nombre de femmes de retourner au travail. Selon Mme Kaplan, le Canada a sous-investi dans les services de garde d’enfants, soulignant que nous sommes loin d’atteindre l’indice de référence de 1 % du PIB établi par l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) pour les investissements en services de garde d’enfants. Comme le gouvernement fédéral l’a souligné dans le récent discours du Trône, les administrations publiques doivent rendre les services de garde d’enfants plus abordables et plus accessibles dans l’ensemble du pays. Les entreprises devraient contribuer en établissant davantage de garderies sur place, en aidant leurs employés à trouver des services de garde et en prenant des mesures d’adaptation pour les travailleurs qui ne peuvent pas retourner au bureau parce que leurs enfants restent à la maison.

Mettre davantage l’accent sur le congé parental est un autre outil important. Au Canada, le taux d’activité des femmes a considérablement augmenté par rapport à celui des États-Unis en 2000, lorsque notre pays a prolongé le congé de maternité. Toutefois, une longue absence pendant les années les plus actives peut entraîner une pénalité sur l’avancement professionnel d’une femme. Les femmes font déjà face à un « palier brisé » sur l’échelle de l’entreprise au cours de leur premier pas vers le niveau de gestionnaire (généralement dans la trentaine ou la quarantaine, lorsque la vie familiale est généralement la plus intense); étape à laquelle seulement 72 femmes sont embauchées ou promues pour 100 hommes. Encourager les pères à prendre plus de congés aidera à égaliser les chances, affirme Tanya van Biesen, vice-présidente principale, Engagement mondial des entreprises chez Catalyst, mais cela exige de combattre la stigmatisation persistante relative aux hommes qui prennent congé pour s’occuper des enfants.

4. Combattre les préjugés dans la culture d’entreprise

Ne pas tenir compte du genre n’est pas synonyme d’absence de discrimination en matière de genre. Nous voyons ce que nous souhaitons voir et ce que nous avons l’habitude de voir : lorsqu’il a été demandé aux employés du secteur financier d’indiquer leur accord ou désaccord avec l’énoncé « Selon mon expérience, mon milieu de travail est exempt de préjugés de genre », par exemple, près de deux fois plus d’hommes que de femmes étaient d’accord.

En matière de nominations aux conseils d’administration, des biais peuvent être présents dans les compétences exigées des candidates. « Il faut être avocat et avoir de l’expérience en finances tout en ayant un MBA et être analyste financier agréé », commente Mme Codsi. Très peu de femmes ou d’hommes peuvent assembler un tel CV, mais les conseils d’administration estiment qu’ils doivent surcompenser « parce qu’ils sont convaincus qu’il est risqué de choisir une femme », affirme-t-elle.

La réalité est que les décideurs peuvent ne pas exclure sciemment des gens, mais ils n’incluent pas non plus consciemment le plus grand bassin de candidats. Une façon de lutter contre les préjugés personnels et organisationnels est de réexaminer chaque partie du système, chaque politique, chaque processus, en créant des critères officiels pour les postes de direction (y compris les compétences traditionnellement moins valorisées, comme l’établissement de relations), par exemple, et en les utilisant pour guider les entrevues, offrir de la rétroaction et effectuer des évaluations de rendement. Si vous disposez de questions standardisées sur l’embauche et la promotion et que vous placez un bassin diversifié de candidats devant un comité d’embauche diversifié, le risque que certains candidats s’appuient sur des relations informelles (comme celles qui s’établissent sur un terrain de golf ou au sein d’équipes sportives auxquelles les femmes ne sont pas invitées à participer) diminue. Pour éviter ce risque, certaines entreprises analysent les descriptions de poste au moyen de logiciels qui suppriment des termes pouvant attirer davantage les hommes que les femmes.

5. Dépasser la diversité pour atteindre l’inclusion

La diversité n’est qu’une première étape vers l’équité. Les femmes et les minorités signalent régulièrement une incidence plus élevée que les hommes de ce que l’on appelle des microagressions, comme le fait d’être exclues d’événements sociaux ou d’entendre des commentaires désobligeants. Ces expériences sont au cœur de l’inclusion; ce qui est différent de la diversité. « Lorsque vous examinez la diversité, vous vous concentrez sur la personne, explique Mme Campbell. Lorsque vous vous concentrez sur l’inclusion, vous vous concentrez sur le fonctionnement de votre organisation. »

Les comportements liés à l’inclusion sont subtils, mais font une grande différence dans la façon dont les employés perçoivent leur expérience de travail et leur potentiel de leadership. Dans un sondage de McKinsey, 39 % des répondants ont indiqué qu’ils avaient refusé ou décidé de ne pas occuper un poste en raison d’un manque perçu d’inclusion au sein de l’organisation. La culture d’entreprise et la façon dont elle est exprimée peuvent envoyer de puissants signaux. Le bureau du directeur ressemble-t-il à un antre purement masculin, couvert de souvenirs sportifs, par exemple?

Certains signes d’une culture d’inclusion sont contre-intuitifs, comme le fait de donner un encadrement constructif, y compris des critiques, à tous les employés. « Si vous étudiez les gens qui ont réussi, presque par définition, quelqu’un a pris un risque et leur a fourni une rétroaction négative », ce qui est essentiel à l’amélioration et à la croissance, affirme Mme Williamson. Pourtant, les gestionnaires peuvent hésiter à critiquer les employés différents d’eux, par crainte de répercussions. « Les statistiques nous montrent à maintes reprises que les femmes sont promues pour leurs résultats et que les hommes sont promus pour leur potentiel, poursuit-elle. Et si vous n’êtes promu que pour vos résultats, vous ne vous voyez pas offert d’occasion. »

« Si vous étudiez les gens qui ont réussi, presque par définition, quelqu’un a pris un risque et leur a fourni une rétroaction négative »

Après avoir consacré plusieurs décennies à la formation en leadership, aux programmes de mentorat et à d’autres façons d’« améliorer » les personnes, il est temps d’améliorer les systèmes. Cela comprend de renforcer la littératie en matière d’équité, d’éliminer les préjugés au sein des politiques et, ce qui est peut-être le plus important, d’ouvrir les yeux sur la réalité du milieu de travail. Mme Sutton se souvient d’avoir donné une présentation au sujet de l’équité à un groupe diversifié d’une centaine de personnes au sein d’une institution financière, immédiatement suivie d’une discussion avec la haute direction. Une fois les employés de la base sortis, les seules personnes demeurant dans la salle étaient des hommes blancs. « Ils ont regardé autour d’eux et ont fait remarquer que c’était visuellement très parlant. »

6. Institutionnaliser les pratiques bénéfiques mises en place au cours de la pandémie

Bien que la pandémie ait entraîné de nombreuses difficultés pour les entreprises et les particuliers, elle a déclenché des expériences qui pourraient contribuer à faire progresser l’équité. Le travail à distance, par exemple, a été un outil à double tranchant : même s’il a effacé la frontière entre le travail et les loisirs (ou, comme le dit Mme Williamson, « nous ne travaillons pas vraiment de la maison, nous vivons au travail ») et a exacerbé le fardeau des responsabilités parentales, il a aussi ajouté plus de souplesse en matière d’horaires, a réduit les déplacements et a ouvert des postes à des bassins plus larges de candidats, y compris les personnes handicapées ou atteintes d’une maladie chronique et celles vivant dans des régions rurales.

La solution est de se concentrer sur ce qui fonctionne. Les organisations peuvent commencer par mettre en place des horaires flexibles, même si les spécialistes en diversité préviennent que ces politiques doivent être adoptées par les deux sexes pour éviter de renforcer les stéréotypes. Les recherches de Women in Capital Markets suggèrent, en fait, que les hommes veulent autant de souplesse que les femmes, sinon plus. Ce dont les travailleurs ont le plus besoin, ce n’est pas moins d’heures, mais de pouvoir contrôler leur horaire. Lorsqu’une société de placement a interdit les courriels, les réunions et d’autres tâches le dimanche dans l’espoir de réduire les longues heures de travail, les femmes ont paniqué, explique Mme Sutton, car bon nombre d’entre elles utilisent les dimanches pour rattraper le retard accumulé du fait d’autres responsabilités.

Lors du retour des travailleurs au bureau, les entreprises doivent faire preuve d’autant de discernement que de souplesse dans la façon dont elles gèrent le personnel sur place et à distance. À Investissements RPC, nous avons établi une règle selon laquelle toutes les réunions continueront d’être tenues virtuellement à mesure que nos employés retrouveront graduellement leur bureau, et ce, afin de créer une situation équitable pour ceux qui continuent de travailler à la maison. Nous nous concentrons sur la façon de maintenir l’équité et la cohésion au sein de l’équipe de manière à un équilibre entre les réalités des collègues à la maison et leurs responsabilités en matière de soins à fournir et les besoins de ceux qui choisissent de travailler du bureau. Nous espérons que, même si par le passé, les femmes peuvent s’être senties obligées de faire un pas de côté voire en arrière pour obtenir de la souplesse, elles pourraient maintenant être en mesure d’aller de l’avant tout en conservant cette souplesse.

Lors du retour des travailleurs au bureau, les entreprises doivent faire preuve d’autant de discernement que de souplesse dans la façon dont elles gèrent le personnel sur place et à distance.

Nous observons certains signes prometteurs. Selon un sondage mené en juin, 72 % des personnes actives pensent que les changements causés par COVID-19 auront une incidence positive sur l’égalité des sexes en milieu de travail. De plus, près de quatre répondants sur dix ont déclaré constater que leur entreprise prenait des mesures après la pandémie pour améliorer l’équité entre les sexes en tant que priorité en milieu de travail. Ne laissons pas ces efforts disparaître des ordres du jour des entreprises.

7. Les dirigeants doivent diriger/span>

Le parrainage formel par la haute direction peut faire une grande différence dans le sentiment d’inclusion d’une personne, mais des recherches ont montré que les femmes et les minorités n’ont pas autant de contacts avec les hauts dirigeants que les hommes. « Il n’y a rien de plus précieux que d’être mentionné dans les salles où sont prises les décisions en matière de promotions et de possibilités d’emploi futures », affirme Mme Van Biesen de Catalyst.

Même si le soutien des pairs et des superviseurs immédiats est essentiel pour favoriser efficacement l’inclusion, les hauts dirigeants doivent donner le ton. Il existe de nombreuses façons pour les dirigeants d’exprimer l’importance de l’équité, que ce soit en participant personnellement à des programmes sur la diversité, en tenant des discussions sur la discrimination ou en dénonçant des comportements même seulement légèrement répréhensibles. « Il ne s’agit pas d’un enjeu propre aux femmes, mais bien d’un enjeu qui touche notre société. En tant que dirigeants, nous devons nous faire entendre, exercer notre influence et servir de modèles dans chaque organisation », affirme M. Luongo.

« Il ne s’agit pas d’un enjeu propre aux femmes, mais bien d’un enjeu qui touche notre société. En tant que dirigeants, nous devons nous faire entendre, exercer notre influence et servir de modèles dans chaque organisation », affirme M. Luongo.

Un geste aussi simple que de dire bonjour à l’enfant d’un employé lorsqu’il se retrouve dans le champ de la caméra au cours d’une vidéoconférence peut indiquer que l’organisation fait preuve d’empathie à l’égard des défis des collègues. Un membre de la direction ou du conseil d’administration invité à prendre la parole à une conférence peut insister pour que le groupe soit diversifié.

Les dirigeants doivent également exiger des données sur les progrès réalisés quant aux objectifs de diversité. « Ils doivent être clairs sur leur vision de l’organisation et, si l’organisation a adopté des cibles, ils doivent expliquer pourquoi », affirme Mme Sutton. Un chef de la direction est allé jusqu’à ajouter le titre de chef de la diversité à son propre titre, envoyant ainsi le message que la diversité n’est pas la responsabilité d’un employé des RH trois niveaux plus bas, mais celle du chef de la direction.

L’une des mesures les plus importantes que la haute direction peut prendre est de s’assurer que le comportement équitable est la norme au bas de la hiérarchie, en particulier parmi les gestionnaires de première ligne. Mme Van Biesen appelle cela le « milieu gelé », c’est-à-dire un palier de direction qui peut considérer la diversité comme un domaine de risque plutôt que comme une occasion, qui voit les éventuels inconvénients du changement et qui est donc la partie de l’organisation la plus difficile à mobiliser. « La réalité est pourtant que la vie de la plupart des gens est contrôlée par leur gestionnaire immédiat, et le comportement de ce gestionnaire représente 45 % de l’expérience d’inclusion de cet employé », affirme-t-elle. Il est particulièrement important de s’assurer que les gestionnaires de première ligne adhèrent aux efforts de diversité dans la foulée des manifestations antiracistes et relatives à la pandémie, car de nombreux employés continuent d’éprouver des difficultés au-delà de leur travail.

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Les crises peuvent être des charnières importantes, parfois pour le pire. L’accent mis sur l’inclusion et la diversité pourrait s’estomper au sein des priorités stratégiques dans un contexte de lutte pour la survie des entreprises. Les conseils d’administration peuvent ainsi éviter d’apporter des changements pour favoriser la stabilité. Les fonctions qui ne génèrent pas directement de revenus sont habituellement les premières à subir des compressions et les employés les plus récents ayant des liens plus faibles avec les couloirs du pouvoir appartiennent souvent aux groupes non dominants. Sur le plan humain de base, lorsque nous sommes menacés, nous régressons vers l’expérience et l’opportunisme, en retournant à ce qui nous est familier et qui a fonctionné par le passé. Mme Williamson, qui travaillait dans une société de services financiers, se souvient des décisions de licenciement prises lors de la crise financière de 2008 : « C’était presque une question tribale, une mentalité de protéger “les nôtres”. Et “les nôtres” ont tendance à être “les gars”. »

Les prévisions d’Investissements RPC suggèrent que l’économie canadienne se contractera de 6 % cette année; récession deux fois plus profonde que celle causée par la crise financière mondiale. Une reprise économique durable ne peut avoir lieu sans une pleine participation des femmes. Nous pouvons tirer des leçons de l’expérience récente du Japon dans la mise en œuvre de son plan « Womenomics » visant à stimuler la croissance à long terme et à contrer la contraction de la main-d’œuvre. En 2012, le gouvernement japonais a adopté une série de réformes, comme l’adoption d’une loi visant une meilleure divulgation des données sur la diversité des genres, l’amélioration des politiques nationales en matière de congés parentaux et l’expansion des services de garde d’enfants. Huit ans plus tard, le pays affiche un taux d’activité des femmes de 73 %, surpassant ainsi le États-Unis et l’Europe. Il incombe maintenant aux hommes et aux femmes occupant des postes de direction de se faire les champions d’une transformation semblable au Canada et partout dans le monde. Les derniers mois ont montré à quel point nous pouvons nous adapter rapidement lorsque nous n’avons pas le choix; nous devons maintenant adopter le même état d’esprit à l’égard de l’équité au sein des entreprises.

Nos économies en dépendent.

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Les voix de l’inclusion

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- Investissements RPC s’est récemment entretenu avec des spécialistes de la diversité et de l’inclusion pour faire le point sur la situation des femmes dans le monde du travail à l’ère de la COVID-19. - Investissements RPC s’est récemment entretenu avec des spécialistes de la diversité et de l’inclusion pour faire ...
{:en} The COVID-19 crisis has affected us all, but its impact on working women has been devastating. Within just a few months, female participation in Canada’s labour force plunged to its lowest level in 30 years, driven by layoffs and shifts in how we live and work. The fallout now threatens to ravage the pipeline of next-generation female leaders, potentially reversing much of the progress corporate Canada has made towards diversity and inclusion and creating an economic performance gap that will impact us all. Unlike the Great Recession of 2008, during which eight-in-10 job losses affected men, female workers have borne the brunt of layoffs this time around and are returning to work at a slower pace. What’s more, the pressures of juggling jobs, family and household responsibilities have fallen disproportionately to women, significantly affecting their productivity and mental well-being, and leading an alarming number to consider leaving the workforce entirely. To understand the impact of the pandemic on corporate equity, we talked to a range of diversity and governance experts about the steps companies and policy makers can take to protect the gains to date and assure future progress. What we learned suggests that Canada is at a crossroads. If we continue on our current path, we risk losing vast resources of critical talent, the impact of which could last for decades. Alternately, by seizing the moment to build on the heightened attention to equity and the urgent need to set the global economy on the path to recovery, Canadian businesses can join their counterparts around the world in accelerating the participation of women at all corporate levels. Download the report Gender equity propels corporate performance As a long-term investor, we consider it our responsibility to ensure the boards and management teams of our investee companies see diversity not just as a number on a page, but as a genuine lever to effect better investment outcomes. Our mandate to help protect the retirement security of 20 million Canadians gives us a role to play in promoting practices that enhance investment returns and benefit the economy. Hundreds of studies have established that companies with diverse boards and leadership, where a range of experiences, backgrounds and perspectives feed better decision-making, are more likely to achieve superior performance. To cite just one recent study, companies in the top quartile for management gender diversity were 25% more likely to deliver above-average profitability than those in the bottom quartile; ethnic and cultural diversity produced even higher gains. Additionally, research suggests that diversity makes companies more resilient during crises. A study that analyzed the Great Recession found companies that maintained an inclusive environment flourished while those that didn’t floundered, and that banks run by women and with a higher share of women on their boards were more stable than their peers. The current crisis is already displaying similar patterns, from corporate performance to investment returns. But today we face a unique danger. Over the course of the pandemic, 30% of women in the workforce have considered leaving their jobs, compared to fewer than 20% of men, according to Catalyst. Recent data from Lean In shows that one-in-four women are considering downshifting their careers or leaving the workforce. Many women, especially those in mid-career, face a difficult dilemma: to lean in to work as offices start to re-open, or to cut down on their hours or quit altogether in order to look after children who remain at home. “My biggest fear is that a lot of women end up taking a slight step back by taking leaves of absence, saying no to work opportunities or reducing their hours, and that ends up impacting their entire career trajectory,” says Camilla Sutton, president and CEO of Women in Capital Markets (WCM). Time for genuine change Even before the pandemic, Canada’s pace of progress toward gender parity in corporate leadership and governance was disappointing, to say the least. Some opt for stronger language: “appalling,” “abysmal” and “embarrassing” are just three adjectives we heard from the men and women we interviewed. There are 179 companies listed on the TSX with no women on their board. A mere 19% of board seats at publicly listed companies on the TSX are filled by women. Given the amount of attention and money devoted to addressing equity, these results are unacceptable.   So, what do we do? Our research, stakeholder discussions and consultations with experts have led us to seven recommendations for businesses, investors and policy leaders to preserve the pipeline of women business leaders. Read our paper, Voices of Inclusion, for more insights from the leaders cited throughout. 1. Set measurable diversity targets for board seats and executive positions To date, Canada has relied largely on stakeholder pressure, public scrutiny and moral suasion to encourage progress on leadership diversity. Given the paltry gains, voluntary measures such as “comply and explain” have produced, that approach clearly hasn’t worked. Even though many boards still lack female directors, 67% of board vacancies last year were filled by men. The time for wishful thinking is over. The support for adopting targets around female representation at board and executive levels of publicly listed companies is high, with 92% of capital markets respondents backing such measures in a recent poll. At the very least, we need to do away with that insulting excuse “we couldn’t find any qualified women.” FCLTGlobal CEO Sarah Williamson, whose organization promotes a long-term focus in investing, compares the excuse to a salesperson telling the boss: “We couldn’t find any customers.” Where did you look? Whom did you ask? What share of candidates were women or racialized individuals? Beth Stewart, CEO of Trewstar, a board recruitment firm that focuses on diverse directors, says her company offers to present its clients with all-female slates and asks them to interview those women first. The firm expands the candidate pool to men if the client finds no suitable candidate and requests the addition of men. In more than 130 searches that started with an all-female slate, Trewstar has yet to receive such a request. The Black Lives Matter movement has rightly increased stakeholder attention on equity beyond gender. A recent study found that representation by racialized people on Canada’s corporate boards stood at a mere 4.5%. Some directors serve on the same boards for decades, preventing renewal. Yet the senior members of these boards often refuse to engage in the unpleasant conversation of telling a fellow director, “Thank you for your service, we don’t need you to stand for re-election this year,” says Stewart. To free up seats for diverse candidates, it’s time to look more closely at how board renewal takes place. Boards should implement an annual process for evaluating the effectiveness of the board as a whole, its committees and each director individually. The process should focus on evaluating the need for any board membership change to ensure that the board as a whole has the necessary experience, qualifications and diversity to serve the interests of the company. In evaluating its own effectiveness, the board should also consider whether it is sufficiently focused on the long-term best interests of the company. Directors who underperform should be asked to resign. 2. Build the talent pipeline Ultimately, fulfilling any diversity targets for leadership and governance requires boosting the talent pipeline, and that means tracking diversity at all organizational levels. “Everybody says, ‘We’ve got to close the gap,’ but how can you close a gap you haven’t measured and don’t know where the gap is?” asks Caroline Codsi, founder of Women in Governance. “Everybody says, ‘We’ve got to close the gap,’ but how can you close a gap you haven’t measured and don’t know where the gap is?” asks Caroline Codsi, founder of Women in Governance. Start with recruitment: organizations should set goals for attracting under-represented groups and track progress as closely as they do for any other business objective. Consider where you are recruiting from—is it always the same business schools? Is your recruiting team itself diverse? Then apply a similar approach to promotions by requiring business units to put forward multiple candidates from under-represented groups for each leadership opening, and then to report on these employees’ advancement. Such data can show companies if there are “cliffs” along the organizational path that we have a collective responsibility to address, notes Norie Campbell, who leads the Inclusion & Diversity Leadership Council at TD Bank. “Are women charging along as mid-level managers and suddenly going off the representation cliff at the next level?  Are there reasons embedded in the job expectations that give us insights we need to act on to eliminate the cliff?” Making the progress visible to all can build engagement throughout the organization. One major Canadian energy company, for example, has a diversity dashboard open to all employees that is continually updated. At KPMG in Canada, where women form the majority of the leadership team, every hire and promotion is reviewed for potential diversity bias, and maintaining a pipeline of female and visible-minority talent is one of the criteria in executive performance reviews. “We need to create opportunity in the middle as well as the top of the organization,” says CEO Elio Luongo. “It takes time to build that pipeline, but that shouldn’t be an excuse.” The role of institutional investors Investors, especially large institutions such as pension funds, need to exercise their ownership influence to encourage practices that lead to sustainable value creation, including governance and leadership diversity. CPP Investments holds more than 200 board seats in both public and private companies around the world, and we have been using our Global Gender Diversity Voting Practice to increase gender diversity within our investee companies—first in Canada and now globally. We have been steadily ramping up the pressure. In 2017, we cast votes at shareholder meetings and tried to engage with 45 Canadian companies that had no female board members; a year later, nearly half of those companies had appointed a female director. In 2018, we escalated this practice by voting against all nominating committee members at companies where we had voted against the committee chair in 2017 if the company had made no progress at improving board gender diversity. Last year, we went further still, voting against nominating committee chairs of S&P/TSX Composite Index boards with fewer than two female directors. We also extended our voting practices to non-Canadian boards, voting against the election of 626 directors globally during the 2019 proxy season due to diversity concerns. There are signs of progress. In 2019, Canada's TSX 60 Index-listed companies achieved 30% female representation on boards. According to a new report by Catalyst and the 30% Club Canada (of which CPP Investments is a member), the percentage of women on the boards of S&P/TSX Composite Index companies rose from 18% to 28% in the past five years, and they now constitute 18% of the executive teams, up from 15%. Investing institutions should also serve as role models for corporate diversity, a challenge we take to heart. We committed to, and in 2019 reached, 50/50 gender-balanced hiring. Today, 43% of our investment professionals, and 22% of senior investment managers, are women— and we are on track to reach 30% representation company-wide by 2025. We have received Women in Governance Gender Parity certification, which acknowledges a measurable commitment to advancing women. We have also introduced firm-wide initiatives to foster inclusive behaviours of empathy, humility and authentic curiosity, such as our mandatory firm-wide training on managing inclusively and mitigating biases. Additionally, we have committed to hiring at least 5% of our student workforce from the Black community and 3% from Indigenous communities. Finally, our Head of Diversity and Inclusion reports jointly to the President & CEO and the Chief Talent Officer—a signal that equity is a central concern at the highest executive level. 3. Support childcare for working parents The additional burdens placed upon unpaid caregivers—many of them women—by schools going virtual, and the shuttering of daycares and recreational services, have not abated. While more men did pitch in with domestic duties during the pandemic, a third of female respondents in a recent poll reported they still shoulder the majority of household chores and caregiving responsibilities. Working men are also almost twice as likely as working women to have partners without full-time jobs who can shield them from domestic responsibilities. It’s not surprising, then, that employment rates for mothers of toddlers or school-aged children fell by 7% between February and May, significantly more than it did for men. Furloughs and reduced hours may turn into permanent departures if parents who lack childcare are forced to put their professional ambitions on hold. “I think we’re going to see a second wave as schools and companies go back, with a mass exodus of women from the workforce,” says Sarah Kaplan, professor and director of the Institute for Gender and the Economy at the University of Toronto’s Rotman School of Management. In response, calls have been growing for increased childcare support to enable more women to return to work. Canada has underinvested in childcare, says Kaplan, pointing out that we are far from achieving the benchmark of 1% of GDP set by the Organization for Economic Co-operation and Development (OECD) for childcare investment. As the federal government noted in the recent Speech from the Throne, governments need to make childcare more affordable and accessible across the country. Business should play its part by establishing more on-site daycares, helping employees source childcare, and accommodating workers who cannot return to the office because their children remain at home. Putting greater focus on parental leave is another important tool. Canada’s rate of female workforce participation rose significantly compared to that of the U.S. in 2000, when our country extended maternity leaves. However, a lengthy absence during prime working years can exact a penalty on a woman’s career advancement. Women already face a “broken rung” on the corporate ladder in their first step up to the manager level—typically in their 30s or 40s, when home life tends to be most intense—where only 72 women are hired or promoted for every 100 men. Encouraging fathers to take more leave will help even the playing field, says Tanya van Biesen, Senior Vice President, Global Corporate Engagement at Catalyst, but that requires combatting the still-lingering stigma put on men who take time off to care for children. 4. Combat bias in the corporate culture Gender-blind is not the same as gender-neutral. We see what we want to see and have been accustomed to seeing: when financial sector employees were asked to agree or disagree with the statement “In my experience, my workplace is free from gender bias,” for example, almost twice as many men agreed as women. When it comes to board appointments, bias can show up in the qualifications demanded of female candidates. “You need to be a lawyer and in finance and have an MBA and a CFA,” says Codsi. Very few women or men could muster such CVs, but boards feel they need to overcompensate “because they are convinced that, if they choose a woman, it’s risky,” she says. The reality is that decision makers may not consciously exclude people, but neither do they consciously include the broadest pool of candidates. One way to combat personal and organizational biases is to re-examine each part of the system, each policy, each process: by creating formal criteria for leadership positions (including skills that are traditionally less valued, such as relationship building), for example, and using them to guide interviews, offer feedback and conduct performance reviews. If you have standardized questions around hiring and promotion, and you put a diverse candidate pool in front a diverse hiring panel, the risk of some candidates leaning on informal relationships, such as those built on the golf course or on sports teams in which women aren’t invited to participate, drops. To avoid that risk, some companies run job descriptions through software programs that remove terms that may appeal more to men than women. 5. Go beyond diversity to inclusion Diversity is just a first step in achieving equity. Women and minorities regularly report a higher incidence than men of so-called micro-aggressions, such as being excluded from social events or hearing derogatory comments. Such experiences go to the heart of inclusion, which is different from diversity. “When you look at diversity, you’re focused on the individual,” says Campbell. “When you focus on inclusion, you’re focused on how your organization works.” Inclusion-related behaviours are subtle, but they make a big difference in how employees perceive their work experience and leadership potential. In a McKinsey survey, 39% of respondents said they have turned down or decided not to pursue a position because of a perceived lack of inclusion at the organization. The corporate culture, and how it’s expressed, can send strong signals. Does the manager’s office look like a man cave, covered in sports memorabilia, for example? Some signs of an inclusive culture are counterintuitive, such as giving constructive coaching, including criticism, to all employees. “If you look at people who’ve been successful, almost by definition somebody has taken a risk on them and given them negative feedback,” which is essential for improvement and growth, says Williamson. But managers may hesitate to criticize employees who are different from them for fear of repercussions. “We see in the data time and again that women are promoted for performance and men are promoted for potential,” she says. “And if you are only promoted for performance, you don’t get the opportunity.” “If you look at people who’ve been successful, almost by definition somebody has taken a risk on them and given them negative feedback.” After several decades of focusing on leadership training, mentorship programs and other ways to “fix” individuals, it’s time to fix the systems. That includes strengthening equity literacy, removing bias from policies and, perhaps most importantly, opening our eyes to the workplace reality. Sutton recalls giving a presentation on equity to a diverse group of about 100 people at a financial institution, which was followed directly by a discussion with the senior leadership. When the rank-and-file employees exited, the only people left in the room were white men. “They looked around and said, ‘This is such a visual.’” 6. Institutionalize beneficial practices introduced during the pandemic While the pandemic has imposed numerous hardships on businesses and individuals, it has spurred experiments that could help propel progress on equity. Remote work, for example, has been a double-edged sword: while it has erased the lines between work and leisure (or, as Williamson puts it, “we’re not really working from home, we’re living at work”) and exacerbated the burdens of parenting, it has also brought greater time flexibility, reduced travel and opened positions to wider candidate pools, including people with disabilities or chronic illnesses and those who live in rural areas. The trick is to lock in what works. Organizations can start by instituting flexible schedules, although diversity experts warn that such policies must be embraced by both genders if we are to avoid reinforcing stereotypes. Research from Women in Capital Markets suggests, in fact, that men want flexibility as much as women, if not more. What workers need most is not fewer hours but control of their schedules. When one investment firm banned emails, meetings and other work on Sundays in hopes of reducing long hours, women panicked, says Sutton, because many use Sundays to catch up on work pushed off their schedules by other responsibilities. When workers do return to their offices, companies need to be both deliberate and flexible in how they manage on-site and remote staff, especially as the pandemic and its impacts evolve. As one example, at CPP Investments, we have instituted a rule that all meetings will continue to be held virtually as we gradually open our offices for access, to create a level playing field for those who remain working from home. We are focused on how to maintain equity and team cohesion in a way that balances the realities of colleagues at home with care responsibilities with the needs of those who choose to work in the office. Our hope is that while women in the past may have felt the need to step sideways or even back to gain flexibility, they may now be able to step forward while retaining flexibility. When workers do return to their offices, companies need to be both deliberate and flexible in how they manage on-site and remote staff, especially as the pandemic and its impacts evolve. We see some signs of optimism. One survey conducted in June found that 72% of working people believe shifts caused by COVID-19 will have a positive impact on gender equality in the workplace. In addition, almost four-in-10 said they see their company “taking steps after the pandemic to enhance gender equity as a priority in the workplace.” Let’s not allow these efforts to fall off the corporate agendas. 7. Leaders must lead Formal sponsorship by senior executives can make a big difference to a person’s sense of inclusion, but research has shown women and minorities do not get as much exposure to top leaders as their male counterparts do. “There is nothing more valuable than having people talk about you in those rooms where decisions are made about promotions and future job opportunities,” says Catalyst’s van Biesen. While the support of peers and immediate supervisors is critical to fostering inclusion successfully, top leaders must set the tone. There are myriad ways how executives can convey that equity matters, from personally participating in diversity programs to hosting discussions about discrimination to calling out even subtly objectionable behaviour. “This is not a women’s issue, this is our issue as a society, and as leaders we have to lend our voice and influence, we have to be exemplars in every organization,” says Luongo. “This is not a women’s issue, this is our issue as a society, and as leaders we have to lend our voice and influence, we have to be exemplars in every organization,” says Luongo. Something as simple as saying hi to an employee’s child when they run into camera range during a videoconference can signal that the organization empathizes with colleagues’ challenges. An executive or board member asked to speak at a conference can insist the panel be diverse. Leaders also need to demand data on progress toward diversity goals. “They need to be clear about what they believe in for their organizations and, if the organization has adopted targets, then talk about why,” says Sutton. One chief executive went so far as to add the title Chief Diversity Officer to their own title, sending the message that diversity is not the responsibility of someone in HR three levels down, but of the CEO. “They need to be clear about what they believe in for their organizations and, if the organization has adopted targets, then talk about why,” says Sutton. One of the most important steps top executives can take is to ensure that equitable behaviour is the norm lower down in the hierarchy, and particularly among frontline managers. Van Biesen calls it “the frozen middle”: a management tier that can view diversity as an area of risk rather than opportunity, sees potential downside in change, and so is the hardest part of the organization to engage. “But the reality is that most people’s lives are controlled by their immediate manager, and that manager’s behaviour accounts for 45% of an employee’s experience of inclusion,” she says. Ensuring that frontline managers have bought into diversity efforts is particularly vital in the wake of the pandemic and anti-racism protests, as many employees continue to struggle with challenges beyond their jobs. Crises can be important pivot points—sometimes for the worse. The focus on inclusion and diversity may recede as a strategic priority amid a fight for corporate survival. Boards may avoid making changes for the sake of stability. Functions that don’t directly bring revenue are usually the first to experience cutbacks, and the most recent employees with weaker connections to the corridors of power often come from non-dominant groups. At a basic human level, when threatened, we regress to experience and expedience—going back to the familiar, what worked in the past. Williamson, who used to work at a financial firm, remembers layoff decisions during the 2008 financial crisis: “It was almost tribal, a ‘we’re going to protect our own’ kind of mindset. And ‘our own’ tended to be the guys.” CPP Investments’ forecasts suggest the Canadian economy will contract by 6% this year—a recession more than twice as deep as the one caused by the global financial crisis. There can be no lasting economic recovery without full female participation. We can learn from Japan’s recent experience in implementing its “Womenomics” plan to boost long-term growth and address a shrinking labour-force. In 2012, the Japanese government adopted a series of reforms, such as legislating greater disclosure of gender diversity data, improving nationwide parental leave policies and expanding childcare. Eight years later, the country has achieved 73% female labour-force participation, a record that surpasses the U.S. and Europe. It is now the obligation of both men and women in senior positions to champion a similar transformation in Canada and around the world. The past few months have shown how quickly we can adapt when we must; now we need to apply the same mindset to corporate equity. Our economies depend on it. 1 Lean In. Women are maxing out and burning out during COVID-19 2 McKinsey & Company. Most diverse companies now more likely than ever to outperform financially 3 McKinsey & Company and Lean In. Women in the workplace 2020 4 Statistics Canada. Study: Representation of Women on Boards of Directors, 2016 5 Ryerson University. Diversity Institute 6 Lean In. The state of women in corporate America 7 Catalyst. Report: Getting Real About Inclusive Leadership {:}{:fr} La crise de la COVID-19 nous a tous touchés, mais ses répercussions sur la main-d’œuvre féminine ont été dévastatrices. En quelques mois seulement, le taux d’activité des femmes au Canada a atteint son plus bas niveau depuis 30 ans, en raison des licenciements et des changements dans notre façon de vivre et de travailler. Les répercussions menacent maintenant de ravager le bassin de femmes dirigeantes de la prochaine génération ce qui pourrait renverser une grande partie des progrès réalisés dans les entreprises canadiennes en matière de diversité et d’inclusion, en plus de créer un écart de rendement économique dont nous supporterons tous les conséquences. Contrairement à la Grande Récession de 2008, au cours de laquelle huit pertes d’emplois sur dix avaient touché des hommes, cette fois-ci, les travailleuses ont subi les plus fortes pertes d’emplois et retournent au travail à un rythme plus lent. De plus, ce sont les femmes qui ont subi de façon disproportionnée les pressions liées à la conciliation de l’emploi et des responsabilités familiales et ménagères; ce qui a influé de manière significative sur leur productivité et leur bien-être mental et un nombre alarmant d’entre elles envisagent de quitter complètement le marché du travail. Pour comprendre l’incidence de la pandémie sur l’équité au sein des entreprises, nous avons discuté avec un éventail de spécialistes en diversité et en gouvernance des mesures que les entreprises et les décideurs peuvent prendre pour protéger les gains réalisés jusqu’à présent et assurer les progrès futurs. Ce que nous avons appris indique que le Canada se trouve à la croisée des chemins. Si nous continuons dans la voie actuelle, nous risquons de perdre d’importantes ressources de talents essentiels; ce qui pourrait avoir une incidence pendant des décennies. Pourtant, en profitant de l’attention accrue portée à l’équité ainsi que de la nécessité urgente de favoriser le rétablissement de l’économie mondiale, les entreprises canadiennes peuvent se joindre à leurs homologues étrangères pour accélérer la participation des femmes à tous les niveaux des entreprises. PDF Télécharger L’équité entre les sexes stimule le rendement des sociétés En tant qu’investisseurs à long terme, nous considérons qu’il est de notre responsabilité de veiller à ce que les conseils d’administration et les équipes de direction de nos entités émettrices voient la diversité non seulement comme un chiffre sur une page, mais comme un véritable levier permettant d’obtenir de meilleurs résultats de placement. Notre mandat visant à protéger la sécurité de la retraite de 20 millions de Canadiens et de Canadiennes nous confère un rôle dans la promotion de pratiques améliorant le rendement des placements et profitant à l’économie. Des centaines d’études ont montré que les entreprises dotées d’un conseil d’administration et d’un leadership diversifiés, où divers expériences, antécédents et points de vue alimentent une meilleure prise de décision, sont plus susceptibles d’obtenir des rendements supérieurs. Pour ne citer qu’une étude récente, les entreprises du premier quartile en matière de diversité des genres étaient 25 % plus susceptibles d’offrir une rentabilité supérieure à la moyenne que celles du dernier quartile; la diversité ethnique et culturelle entraînait des gains encore plus élevés. De plus, les recherches suggèrent que la diversité rend les entreprises plus résilientes en période de crise. Une étude analysant la Grande Récession a révélé que les entreprises ayant conservé un environnement inclusif ont prospéré, alors que celles n’ayant pas fait de même ont rencontré des difficultés, et que les banques dirigées par des femmes et comptant une plus grande proportion de femmes au sein de leur conseil d’administration étaient plus stables que leurs pairs. La crise actuelle présente déjà des tendances similaires, allant du rendement des entreprises aux rendements des placements. Nous faisons toutefois face aujourd’hui à un danger unique. Au cours de la pandémie, 30 % des femmes actives ont envisagé de quitter leur emploi, par rapport à moins de 20 % des hommes, selon Catalyst. Des données récentes de Lean In indiquent qu’une femme sur quatre envisage une rétrogradation ou de quitter le marché du travail. De nombreuses femmes, en particulier celles en milieu de carrière, font face à un dilemme difficile : se tourner vers le travail, puisque les bureaux commencent à rouvrir, ou réduire leurs heures de travail ou encore démissionner pour s’occuper des enfants qui restent à la maison. « Ma plus grande crainte est que beaucoup de femmes finissent par faire un léger pas en arrière en prenant des congés, en refusant des possibilités de travail ou en réduisant leurs heures de travail; ce qui finit par avoir une incidence sur leur parcours de carrière entier », commente Camilla Sutton, présidente et chef de la direction de Women in Capital Markets (WCM). Le temps d’un véritable changement est venu Même avant la pandémie, le rythme des progrès réalisés par le Canada vers la parité hommes-femmes en matière de leadership d’entreprise et de gouvernance était pour le moins décevant. Certains optent pour un langage plus ferme : « consternant », « abyssal » et « embarrassant » ne sont que trois adjectifs utilisés par les hommes et les femmes que nous avons interrogés. Parmi les sociétés inscrites à la Bourse de Toronto, 179 ne comptent aucune femme au sein de leur conseil d’administration. Seulement 19 % des administrateurs des sociétés cotées en bourse sont des femmes. Compte tenu de l’attention et de l’argent consacrés à l’équité, ces résultats sont inacceptables. Que pouvons-nous donc faire? Nos recherches, nos discussions avec les parties prenantes et nos consultations avec les experts nous ont amenés à formuler sept recommandations à l’intention des entreprises, des investisseurs et des dirigeants politiques afin de préserver le bassin de femmes chefs d’entreprise. Pour obtenir d’autres observations de la part des dirigeants cités, lisez notre article qui s’intitule Les voix de l’inclusion. 1. Fixer des cibles mesurables en matière de diversité au sein des sièges au conseil d’administration et des postes de direction Jusqu’à présent, le Canada s’est largement appuyé sur les pressions exercées par les parties prenantes, l’examen du public et la persuasion morale pour encourager les progrès en matière de diversité des dirigeants. Étant donné les maigres gains que les mesures volontaires comme « se conformer et s’expliquer » ont produits, cette approche n’a manifestement pas fonctionné. Même si de nombreux conseils d’administration ne comptent encore pas suffisamment de femmes, 67 % des postes vacants l’an dernier ont été comblés par des hommes. Le temps des vœux pieux est révolu. L’adoption de cibles concernant la représentation des femmes au sein des conseils d’administration et de la direction des sociétés cotées en bourse est fortement appuyée; 92 % des répondants associés aux marchés financiers ayant appuyé ces mesures dans un récent sondage. À tout le moins, nous devons en finir avec cette excuse insultante : « nous n’avons pas trouvé de femmes qualifiées ». Sarah Williamson, chef de la direction de FCLTGlobal, dont l’organisation promeut une orientation à long terme axée sur l’investissement, compare cette excuse à celle d’un vendeur qui dirait au patron : « Nous ne sommes pas parvenus à trouver de clients. » Où avez-vous cherché? À qui avez-vous demandé? Quelle proportion des candidats était des femmes ou des personnes racialisées? Beth Stewart, chef de la direction de Trewstar, entreprise de recrutement de membres du conseil se concentrant sur la diversité des administrateurs, offre à ses clients de présenter des listes entièrement féminines et leur demande de rencontrer d’abord les femmes. L’entreprise étend le bassin de candidats aux hommes si le client ne trouve pas de candidate convenable et demande alors l’ajout d’hommes. Sur plus de 130 recherches ayant commencé par une liste de femmes, Trewstar n’a jamais reçu une telle demande. Le mouvement Black Lives Matter a, à juste titre, attiré l’attention des parties prenantes sur l’équité au-delà de l’égalité des sexes. Une récente étude a révélé que la représentation des personnes racialisées au sein des conseils d’administration d’entreprises canadiennes atteignait seulement 4,5 %. Certains administrateurs siègent au même conseil pendant des décennies; ce qui empêche le renouvellement. Pourtant, les membres électifs de ces conseils refusent souvent de participer à la conversation désagréable consistant à annoncer à un autre administrateur : « Nous vous remercions pour vos services, mais nous n’avons pas besoin de votre candidature pour une réélection cette année », confie Mme Stewart. En vue de libérer des sièges pour des candidats diversifiés, il est temps d’examiner de plus près le processus de renouvellement des conseils d’administration. Les conseils devraient mettre en œuvre un processus annuel d’évaluation de l’efficacité de l’ensemble du conseil, de ses comités et de chaque administrateur. Ce processus devrait permettre de déterminer s’il faut remplacer des membres du conseil, afin que celui-ci, considéré dans son ensemble, continue à posséder l’expérience, les compétences et la diversité nécessaires pour servir les intérêts de l’entreprise. Dans l’évaluation de sa propre efficacité, le conseil d’administration devrait également établir s’il se concentre suffisamment sur les intérêts à long terme de l’entreprise. Les administrateurs dont le rendement est insuffisant devraient être invités à démissionner. 2. Établissement du bassin de talents Au bout du compte, pour atteindre les cibles de diversité en matière de leadership et de gouvernance, il faut accroître le bassin de talents; cela signifie d’effectuer le suivi de la diversité à tous les niveaux organisationnels. « Tout le monde s’exclame : “Nous devons combler l’écart”, mais comment peut-on combler un écart que l’on n’a pas mesuré et si l’on ne sait pas où il se trouve? », interroge Caroline Codsi, fondatrice de Gouvernance au Féminin. « Tout le monde s’exclame : “Nous devons combler l’écart”, mais comment peut-on combler un écart que l’on n’a pas mesuré et si l’on ne sait pas où il se trouve? », interroge Caroline Codsi, fondatrice de Gouvernance au Féminin. Il faut commencer par le recrutement : les organisations devraient établir des objectifs pour attirer des groupes sous-représentés et suivre les progrès aussi étroitement que pour tout autre objectif d’affaires. Réfléchissez à vos sources de recrutement : S’agit-il toujours des mêmes écoles de commerce? Votre équipe de recrutement est-elle, elle-même, diversifiée? Appliquez ensuite une approche similaire aux promotions en exigeant des unités d’affaires qu’elles soumettent plusieurs candidats de groupes sous-représentés pour chaque poste de leadership vacant, puis qu’elles rendent compte de la progression de leurs employés. Selon Norie Campbell, qui dirige le Conseil de direction en matière d’inclusion et de diversité de la Banque TD, ces données peuvent indiquer s’il existe des « précipices » le long du parcours organisationnel que nous avons collectivement la responsabilité de combler. « Les femmes progressent-elles solidement en tant que gestionnaires de niveau intermédiaire, pour soudainement disparaître dans le précipice de la représentation au niveau suivant? Les attentes en matière d’emploi comportent-elles des justifications fournissant des informations sur lesquelles agir pour éliminer ce précipice? » Rendre les progrès visibles à tous peut favoriser la mobilisation à l’échelle de l’organisation. Une grande société canadienne du secteur de l’énergie possède, par exemple, un tableau de bord sur la diversité continuellement mis à jour et ouvert à tous ses employés. Chez KPMG au Canada, dont la majorité des membres de l’équipe de direction sont des femmes, chaque embauche et promotion est examinée pour déterminer un éventuel préjugé en matière de diversité, et le maintien d’un bassin de talents féminins et de minorités visibles est l’un des critères d’évaluation du rendement des cadres. « Nous devons créer des occasions au milieu et au sommet de l’organisation », affirme Elio Luongo, chef de la direction. « Construire ce bassin prend du temps, mais cela ne devrait pas être une excuse. » Rôle des investisseurs institutionnels Les investisseurs, en particulier les grandes institutions comme les caisses de retraite, doivent exercer l’influence qui découle de leur participation pour encourager les pratiques menant à une création de valeur durable, y compris la gouvernance et la diversité de la direction. Investissements RPC détient plus de 200 sièges au conseil d’administration de sociétés ouvertes et fermées partout dans le monde et nous avons utilisé notre politique mondiale en matière de vote par procuration pour accroître la diversité des genres au sein de nos entités émettrices, d’abord au Canada et maintenant à l’échelle mondiale. Nous avons régulièrement augmenté la pression. En 2017, nous avons exercé notre droit de vote lors d’assemblées d’actionnaires et tenté de nouer le dialogue avec 45 entreprises canadiennes ne comptant aucune femme au sein de leur conseil d’administration; un an plus tard, près de la moitié d’entre elles avaient nommé une femme à leur conseil d’administration. En 2018, nous avons élargi cette pratique en votant contre tous les membres de comité des candidatures d’entreprises pour lesquelles nous avions voté contre le président du conseil en 2017 si, depuis, l’entreprise n’avait pas fait de progrès en matière d’amélioration de la diversité des genres au sein du conseil d’administration. L’an dernier, nous sommes allés encore plus loin en votant contre les présidents des comités des candidatures des conseils d’administration de l’indice composé S&P/TSX comptant moins de deux administratrices. Nous avons également étendu nos pratiques de vote aux conseils d’administration non canadiens, en votant contre l’élection de 626 administrateurs à l’échelle mondiale au cours de la période de vote par procuration de 2019 en raison de préoccupations liées à la diversité. Des signes de progrès existent. En 2019, les sociétés canadiennes inscrites à la cote de l’indice S&P/TSX 60 ont atteint une représentation féminine de 30 % au sein de leur conseil d’administration. Selon un nouveau rapport de Catalyst et du Club 30 % Canada (dont Investissements RPC est membre), le pourcentage de femmes au sein des conseils d’administration des entreprises de l’indice composé S&P/TSX est passé de 18 % à 28 % au cours des cinq dernières années et représente maintenant 18 % des équipes de direction, en hausse par rapport à 15 % précédemment. Les institutions d’investissement devraient également servir de modèles en matière de diversité d’entreprise; défi qui nous tient à cœur. En 2019, nous nous sommes engagés à maintenir une parité hommes-femmes à 50/50. Aujourd’hui, 43 % de nos professionnels en placements et 22 % de nos gestionnaires en placements chevronnés sont des femmes, en voie d’atteindre une représentation de 30 % à l’échelle de l’entreprise d’ici 2025. Nous avons reçu la certification Parité de Gouvernance au Féminin, qui reconnaît un engagement mesurable à faire progresser les femmes. Nous avons également lancé des initiatives à l’échelle de l’entreprise visant à favoriser des comportements inclusifs d’empathie, d’humilité et de curiosité authentique, comme notre formation obligatoire à l’échelle de l’entreprise sur la gestion inclusive et l’atténuation des préjugés. De plus, nous nous sommes engagés à recruter au moins 5 % de notre main-d’œuvre étudiante au sein de la communauté noire et 3 % au sein des communautés autochtones. Enfin, notre chef de la diversité et de l’inclusion relève conjointement du président et chef de la direction et du chef de la gestion des talents; ce qui indique que l’équité est une préoccupation centrale au plus haut niveau de la direction. 3. Soutien à la garde d’enfants pour les parents qui travaillent Le fardeau supplémentaire imposé aux dispensateurs de soins non rémunérés, dont bon nombre sont des femmes, par la virtualisation des établissements scolaires et la fermeture des garderies et des services récréatifs n’a pas diminué. Même si un plus grand nombre d’hommes ont participé aux tâches domestiques au cours de la pandémie, un tiers des femmes interrogées dans un récent sondage ont déclaré qu’elles assumaient toujours la majorité des tâches ménagères et des responsabilités des soins. De plus, les hommes actifs sont près de deux fois plus susceptibles que les femmes d’avoir un partenaire sans emploi à temps plein pouvant leur permettre de se soustraire aux responsabilités domestiques. Il n’est donc pas surprenant que le taux d’emploi des mères de tout-petits ou d’enfants d’âge scolaire ait diminué de 7 % entre février et mai, soit beaucoup plus que celui des hommes. Le chômage technique et la réduction des heures pourraient se transformer en départs permanents, si les parents n’ayant pas accès à des services de garde d’enfants sont forcés de revoir leurs ambitions professionnelles. « Je pense que nous allons assister à une deuxième vague lors de la réouverture des écoles et des entreprises, avec un exode massif de femmes du marché de l’emploi », affirme Sarah Kaplan, professeure et directrice de l’Institute for Gender and the Economy de la Rotman School of Management de l’Université de Toronto. En réaction, les appels se multiplient en faveur d’une augmentation du soutien à la garde d’enfants, afin de permettre à un plus grand nombre de femmes de retourner au travail. Selon Mme Kaplan, le Canada a sous-investi dans les services de garde d’enfants, soulignant que nous sommes loin d’atteindre l’indice de référence de 1 % du PIB établi par l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) pour les investissements en services de garde d’enfants. Comme le gouvernement fédéral l’a souligné dans le récent discours du Trône, les administrations publiques doivent rendre les services de garde d’enfants plus abordables et plus accessibles dans l’ensemble du pays. Les entreprises devraient contribuer en établissant davantage de garderies sur place, en aidant leurs employés à trouver des services de garde et en prenant des mesures d’adaptation pour les travailleurs qui ne peuvent pas retourner au bureau parce que leurs enfants restent à la maison. Mettre davantage l’accent sur le congé parental est un autre outil important. Au Canada, le taux d’activité des femmes a considérablement augmenté par rapport à celui des États-Unis en 2000, lorsque notre pays a prolongé le congé de maternité. Toutefois, une longue absence pendant les années les plus actives peut entraîner une pénalité sur l’avancement professionnel d’une femme. Les femmes font déjà face à un « palier brisé » sur l’échelle de l’entreprise au cours de leur premier pas vers le niveau de gestionnaire (généralement dans la trentaine ou la quarantaine, lorsque la vie familiale est généralement la plus intense); étape à laquelle seulement 72 femmes sont embauchées ou promues pour 100 hommes. Encourager les pères à prendre plus de congés aidera à égaliser les chances, affirme Tanya van Biesen, vice-présidente principale, Engagement mondial des entreprises chez Catalyst, mais cela exige de combattre la stigmatisation persistante relative aux hommes qui prennent congé pour s’occuper des enfants. 4. Combattre les préjugés dans la culture d’entreprise Ne pas tenir compte du genre n’est pas synonyme d’absence de discrimination en matière de genre. Nous voyons ce que nous souhaitons voir et ce que nous avons l’habitude de voir : lorsqu’il a été demandé aux employés du secteur financier d’indiquer leur accord ou désaccord avec l’énoncé « Selon mon expérience, mon milieu de travail est exempt de préjugés de genre », par exemple, près de deux fois plus d’hommes que de femmes étaient d’accord. En matière de nominations aux conseils d’administration, des biais peuvent être présents dans les compétences exigées des candidates. « Il faut être avocat et avoir de l’expérience en finances tout en ayant un MBA et être analyste financier agréé », commente Mme Codsi. Très peu de femmes ou d’hommes peuvent assembler un tel CV, mais les conseils d’administration estiment qu’ils doivent surcompenser « parce qu’ils sont convaincus qu’il est risqué de choisir une femme », affirme-t-elle. La réalité est que les décideurs peuvent ne pas exclure sciemment des gens, mais ils n’incluent pas non plus consciemment le plus grand bassin de candidats. Une façon de lutter contre les préjugés personnels et organisationnels est de réexaminer chaque partie du système, chaque politique, chaque processus, en créant des critères officiels pour les postes de direction (y compris les compétences traditionnellement moins valorisées, comme l’établissement de relations), par exemple, et en les utilisant pour guider les entrevues, offrir de la rétroaction et effectuer des évaluations de rendement. Si vous disposez de questions standardisées sur l’embauche et la promotion et que vous placez un bassin diversifié de candidats devant un comité d’embauche diversifié, le risque que certains candidats s’appuient sur des relations informelles (comme celles qui s’établissent sur un terrain de golf ou au sein d’équipes sportives auxquelles les femmes ne sont pas invitées à participer) diminue. Pour éviter ce risque, certaines entreprises analysent les descriptions de poste au moyen de logiciels qui suppriment des termes pouvant attirer davantage les hommes que les femmes. 5. Dépasser la diversité pour atteindre l’inclusion La diversité n’est qu’une première étape vers l’équité. Les femmes et les minorités signalent régulièrement une incidence plus élevée que les hommes de ce que l’on appelle des microagressions, comme le fait d’être exclues d’événements sociaux ou d’entendre des commentaires désobligeants. Ces expériences sont au cœur de l’inclusion; ce qui est différent de la diversité. « Lorsque vous examinez la diversité, vous vous concentrez sur la personne, explique Mme Campbell. Lorsque vous vous concentrez sur l’inclusion, vous vous concentrez sur le fonctionnement de votre organisation. » Les comportements liés à l’inclusion sont subtils, mais font une grande différence dans la façon dont les employés perçoivent leur expérience de travail et leur potentiel de leadership. Dans un sondage de McKinsey, 39 % des répondants ont indiqué qu’ils avaient refusé ou décidé de ne pas occuper un poste en raison d’un manque perçu d’inclusion au sein de l’organisation. La culture d’entreprise et la façon dont elle est exprimée peuvent envoyer de puissants signaux. Le bureau du directeur ressemble-t-il à un antre purement masculin, couvert de souvenirs sportifs, par exemple? Certains signes d’une culture d’inclusion sont contre-intuitifs, comme le fait de donner un encadrement constructif, y compris des critiques, à tous les employés. « Si vous étudiez les gens qui ont réussi, presque par définition, quelqu’un a pris un risque et leur a fourni une rétroaction négative », ce qui est essentiel à l’amélioration et à la croissance, affirme Mme Williamson. Pourtant, les gestionnaires peuvent hésiter à critiquer les employés différents d’eux, par crainte de répercussions. « Les statistiques nous montrent à maintes reprises que les femmes sont promues pour leurs résultats et que les hommes sont promus pour leur potentiel, poursuit-elle. Et si vous n’êtes promu que pour vos résultats, vous ne vous voyez pas offert d’occasion. » « Si vous étudiez les gens qui ont réussi, presque par définition, quelqu’un a pris un risque et leur a fourni une rétroaction négative » Après avoir consacré plusieurs décennies à la formation en leadership, aux programmes de mentorat et à d’autres façons d’« améliorer » les personnes, il est temps d’améliorer les systèmes. Cela comprend de renforcer la littératie en matière d’équité, d’éliminer les préjugés au sein des politiques et, ce qui est peut-être le plus important, d’ouvrir les yeux sur la réalité du milieu de travail. Mme Sutton se souvient d’avoir donné une présentation au sujet de l’équité à un groupe diversifié d’une centaine de personnes au sein d’une institution financière, immédiatement suivie d’une discussion avec la haute direction. Une fois les employés de la base sortis, les seules personnes demeurant dans la salle étaient des hommes blancs. « Ils ont regardé autour d’eux et ont fait remarquer que c’était visuellement très parlant. » 6. Institutionnaliser les pratiques bénéfiques mises en place au cours de la pandémie Bien que la pandémie ait entraîné de nombreuses difficultés pour les entreprises et les particuliers, elle a déclenché des expériences qui pourraient contribuer à faire progresser l’équité. Le travail à distance, par exemple, a été un outil à double tranchant : même s’il a effacé la frontière entre le travail et les loisirs (ou, comme le dit Mme Williamson, « nous ne travaillons pas vraiment de la maison, nous vivons au travail ») et a exacerbé le fardeau des responsabilités parentales, il a aussi ajouté plus de souplesse en matière d’horaires, a réduit les déplacements et a ouvert des postes à des bassins plus larges de candidats, y compris les personnes handicapées ou atteintes d’une maladie chronique et celles vivant dans des régions rurales. La solution est de se concentrer sur ce qui fonctionne. Les organisations peuvent commencer par mettre en place des horaires flexibles, même si les spécialistes en diversité préviennent que ces politiques doivent être adoptées par les deux sexes pour éviter de renforcer les stéréotypes. Les recherches de Women in Capital Markets suggèrent, en fait, que les hommes veulent autant de souplesse que les femmes, sinon plus. Ce dont les travailleurs ont le plus besoin, ce n’est pas moins d’heures, mais de pouvoir contrôler leur horaire. Lorsqu’une société de placement a interdit les courriels, les réunions et d’autres tâches le dimanche dans l’espoir de réduire les longues heures de travail, les femmes ont paniqué, explique Mme Sutton, car bon nombre d’entre elles utilisent les dimanches pour rattraper le retard accumulé du fait d’autres responsabilités. Lors du retour des travailleurs au bureau, les entreprises doivent faire preuve d’autant de discernement que de souplesse dans la façon dont elles gèrent le personnel sur place et à distance. À Investissements RPC, nous avons établi une règle selon laquelle toutes les réunions continueront d’être tenues virtuellement à mesure que nos employés retrouveront graduellement leur bureau, et ce, afin de créer une situation équitable pour ceux qui continuent de travailler à la maison. Nous nous concentrons sur la façon de maintenir l’équité et la cohésion au sein de l’équipe de manière à un équilibre entre les réalités des collègues à la maison et leurs responsabilités en matière de soins à fournir et les besoins de ceux qui choisissent de travailler du bureau. Nous espérons que, même si par le passé, les femmes peuvent s’être senties obligées de faire un pas de côté voire en arrière pour obtenir de la souplesse, elles pourraient maintenant être en mesure d’aller de l’avant tout en conservant cette souplesse. Lors du retour des travailleurs au bureau, les entreprises doivent faire preuve d’autant de discernement que de souplesse dans la façon dont elles gèrent le personnel sur place et à distance. Nous observons certains signes prometteurs. Selon un sondage mené en juin, 72 % des personnes actives pensent que les changements causés par COVID-19 auront une incidence positive sur l’égalité des sexes en milieu de travail. De plus, près de quatre répondants sur dix ont déclaré constater que leur entreprise prenait des mesures après la pandémie pour améliorer l’équité entre les sexes en tant que priorité en milieu de travail. Ne laissons pas ces efforts disparaître des ordres du jour des entreprises. 7. Les dirigeants doivent diriger/span> Le parrainage formel par la haute direction peut faire une grande différence dans le sentiment d’inclusion d’une personne, mais des recherches ont montré que les femmes et les minorités n’ont pas autant de contacts avec les hauts dirigeants que les hommes. « Il n’y a rien de plus précieux que d’être mentionné dans les salles où sont prises les décisions en matière de promotions et de possibilités d’emploi futures », affirme Mme Van Biesen de Catalyst. Même si le soutien des pairs et des superviseurs immédiats est essentiel pour favoriser efficacement l’inclusion, les hauts dirigeants doivent donner le ton. Il existe de nombreuses façons pour les dirigeants d’exprimer l’importance de l’équité, que ce soit en participant personnellement à des programmes sur la diversité, en tenant des discussions sur la discrimination ou en dénonçant des comportements même seulement légèrement répréhensibles. « Il ne s’agit pas d’un enjeu propre aux femmes, mais bien d’un enjeu qui touche notre société. En tant que dirigeants, nous devons nous faire entendre, exercer notre influence et servir de modèles dans chaque organisation », affirme M. Luongo. « Il ne s’agit pas d’un enjeu propre aux femmes, mais bien d’un enjeu qui touche notre société. En tant que dirigeants, nous devons nous faire entendre, exercer notre influence et servir de modèles dans chaque organisation », affirme M. Luongo. Un geste aussi simple que de dire bonjour à l’enfant d’un employé lorsqu’il se retrouve dans le champ de la caméra au cours d’une vidéoconférence peut indiquer que l’organisation fait preuve d’empathie à l’égard des défis des collègues. Un membre de la direction ou du conseil d’administration invité à prendre la parole à une conférence peut insister pour que le groupe soit diversifié. Les dirigeants doivent également exiger des données sur les progrès réalisés quant aux objectifs de diversité. « Ils doivent être clairs sur leur vision de l’organisation et, si l’organisation a adopté des cibles, ils doivent expliquer pourquoi », affirme Mme Sutton. Un chef de la direction est allé jusqu’à ajouter le titre de chef de la diversité à son propre titre, envoyant ainsi le message que la diversité n’est pas la responsabilité d’un employé des RH trois niveaux plus bas, mais celle du chef de la direction. L’une des mesures les plus importantes que la haute direction peut prendre est de s’assurer que le comportement équitable est la norme au bas de la hiérarchie, en particulier parmi les gestionnaires de première ligne. Mme Van Biesen appelle cela le « milieu gelé », c’est-à-dire un palier de direction qui peut considérer la diversité comme un domaine de risque plutôt que comme une occasion, qui voit les éventuels inconvénients du changement et qui est donc la partie de l’organisation la plus difficile à mobiliser. « La réalité est pourtant que la vie de la plupart des gens est contrôlée par leur gestionnaire immédiat, et le comportement de ce gestionnaire représente 45 % de l’expérience d’inclusion de cet employé », affirme-t-elle. Il est particulièrement important de s’assurer que les gestionnaires de première ligne adhèrent aux efforts de diversité dans la foulée des manifestations antiracistes et relatives à la pandémie, car de nombreux employés continuent d’éprouver des difficultés au-delà de leur travail. Les crises peuvent être des charnières importantes, parfois pour le pire. L’accent mis sur l’inclusion et la diversité pourrait s’estomper au sein des priorités stratégiques dans un contexte de lutte pour la survie des entreprises. Les conseils d’administration peuvent ainsi éviter d’apporter des changements pour favoriser la stabilité. Les fonctions qui ne génèrent pas directement de revenus sont habituellement les premières à subir des compressions et les employés les plus récents ayant des liens plus faibles avec les couloirs du pouvoir appartiennent souvent aux groupes non dominants. Sur le plan humain de base, lorsque nous sommes menacés, nous régressons vers l’expérience et l’opportunisme, en retournant à ce qui nous est familier et qui a fonctionné par le passé. Mme Williamson, qui travaillait dans une société de services financiers, se souvient des décisions de licenciement prises lors de la crise financière de 2008 : « C’était presque une question tribale, une mentalité de protéger “les nôtres”. Et “les nôtres” ont tendance à être “les gars”. » Les prévisions d’Investissements RPC suggèrent que l’économie canadienne se contractera de 6 % cette année; récession deux fois plus profonde que celle causée par la crise financière mondiale. Une reprise économique durable ne peut avoir lieu sans une pleine participation des femmes. Nous pouvons tirer des leçons de l’expérience récente du Japon dans la mise en œuvre de son plan « Womenomics » visant à stimuler la croissance à long terme et à contrer la contraction de la main-d’œuvre. En 2012, le gouvernement japonais a adopté une série de réformes, comme l’adoption d’une loi visant une meilleure divulgation des données sur la diversité des genres, l’amélioration des politiques nationales en matière de congés parentaux et l’expansion des services de garde d’enfants. Huit ans plus tard, le pays affiche un taux d’activité des femmes de 73 %, surpassant ainsi le États-Unis et l’Europe. Il incombe maintenant aux hommes et aux femmes occupant des postes de direction de se faire les champions d’une transformation semblable au Canada et partout dans le monde. Les derniers mois ont montré à quel point nous pouvons nous adapter rapidement lorsque nous n’avons pas le choix; nous devons maintenant adopter le même état d’esprit à l’égard de l’équité au sein des entreprises. Nos économies en dépendent. 1 Lean In. Women are maxing out and burning out during COVID-19 2 McKinsey & Company. Most diverse companies now more likely than ever to outperform financially 3 McKinsey & Company and Lean In. Women in the workplace 2020 4 Statistics Canada. Étude : Représentation des femmes au sein des conseils d’administration, 2016 5 Ryerson University. Diversity Institute 6 Lean In. The state of women in corporate America 7 Catalyst. Report: Getting Real About Inclusive Leadership {:}
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